物业服务企业重组的实践和思考
新的《物业服务条例》规定：国家提倡建设单位按照房地产开发与物业服务相分离的原则，通过招投标方式选聘具有相应资质的物业服务企业，这既规定了物业服务企业进入市场的途径，也规定物业服务企业进入市场的条件。当前，我国物业服务公司基本上已经企业化了，除了民营、外资、合资等市场化的物业服务企业外，其他物业公司企业化的方式有三类：一是房管所改制成立的；二是有自管房大单位的行政后勤部门改制成立的；三是房地产开发企业自己组建成立的。表面上都是有限责任公司，实际上没有达到市场化要求，要么是政企不分，没有摆脱旧的模式，要么是由开发商派生并依附于开发商，属于自己建设，自己管理的模式。
实践表明，虽然很多物业服务企业采取了有限责任和集团公司的形式，但是作为一个独立的经济实体却不具有充分的经营自主权，作为政府的独资企业在经营机制上并没有根本的改变，随着物业服务市场化的迅猛发展，企业潜在矛盾日益突显，依靠主管部门拨款，独立生存能力弱，冗员多，专业人才匮乏，成本高，管理服务水平差，亏损经营，入不敷出，重管理轻服务，没有由行政管理型向服务经营型转换，企业缺乏活力。依附于开发商的物业服务也存在很多问题，房地产开发企业选择与自己有关联的物业服务企业，形成分工不分家的管理模式，不能很好地处理开发建设和物业服务的关系、前期建设和后期管理的关系，以致于给后期物业的使用与管理留下诸多隐患，给物业服务带来不少矛盾纠纷。其问题根源都是具有某种程度的依靠性、依赖性，没有真正引进市场竞争机制。
我们北京盛世物业服务有限公司原先是由首创集团属下的上市公司阳光股份等国有企业出资组建的国有股份制企业，1999年4月创立。公司经过五年的发展，员工由初创时的几个人增加到800多人。2003年8月，公司成功地进行了重组改制，产权制度由单一的国有制改造成为管理层参股的混合所有制。接管项目由发展商委托变为主要依靠自身实力参与市场竞争，并由单一的住宅小区扩展到大厦、宾馆、写字楼、公寓、别墅、工厂建筑等七类物业，管理面积达130多万平米，经营范围发展到装饰装修、家政服务、餐饮、配送等多种经营。回顾企业成功重组的实践，我们认为：不论是过去、现在和将来，只有顺应和把握物业服务市场运行规律，独立运作，企业才能在市场上站住脚，也才能不断发展壮大。我们有如下几点思考：
现代物业服务与传统的房管有很多差异，从管理单位性质看，传统的房管是政府的福利、事业行为，而物业服务是企业的经营行为；从管理手段看，传统的房管是行政性、指令性、计划性的管理，而物业服务是委托合同、契约管理；从管理范围和内容看，传统的房管是对房屋、房产本身的管理与修缮，是最基本的管理，而物业服务是全面、统一、专业的管理，包含内容广泛；从管理经费来源看，传统的房管资金来自补贴，而物业服务经费自筹；从经营补偿方式看，传统的房管是无偿的，而物业服务是有偿的。但是，两者关键的差别、区别就在于物业服务是否市场化。房地产开发与物业服务相分离的原则，要求房地产开发建设单位和物业服务分业经营，物业服务企业必须具有独立法人资格，改变物业服务由房地产开发派生并依附房地产开发的状况，使物业服务企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体，独立地进入市场，独立地进行专业化管理，从体制上解决政企不分、建管不分所产生的种种弊端。物业服务企业重组，就是以市场化模式代替非市场化模式的过程，本质上是一个体制变迁的过程。随着物业服务市场的形成与开放，这个替代过程就成为不可抗拒的规律，每个物业服务企业都迟早要进入这个市场，按照市场的规则，实行自主经营，自负盈亏，这是大势所趋。物业服务企业在今后激烈竞争中，只能按照市场法则，物竞天择，适者生存。要么随着传统计划经济的房产管理模式逐步消失，要么就适应市场化客观要求，锐意改革，苦练内功，迎接市场竞争挑战，来发展自己。
我国物业服务行业历经20多年的发展，相关的政策法规陆续出台，市场化程度正逐步提高，伴随着政府机构的体制转轨和企事业单位的改制，政府机关、学校、医院等单位的后勤社会化，为物业服务企业提供了难得的机遇，国际上先进的物业服务思想产生着较为深刻影响，行业运作也在不断规范，为物业服务企业走向市场创造了较好外部条件。物业服务市场化的发展趋势，对非市场化和尚未独立运作的物业服务企业提出了通过企业重组建立市场化企业的任务和课题，从发展趋势看，物业服务企业的外部影响和内部条件对重组是有利的，从我们这些年的实践证明，重组是实现产权的多元化是建立现代产权制度、扩大企业规模、提高企业竞争能力的重要途径，物业服务企业通过重组也是有能力独立面向市场和参与竞争的。
我们盛世物业实现重组的过程，就是一个顺应企业市场化客观要求的过程。公司建立初期，我们面临着许多与现在许多没有市场化的物业公司同样的处境，在企业运作的战略问题上，我们基本是依赖开发商，缺少发言权，业主、住户经常因为开发商的房屋质量问题、购房合同承诺未兑现等诸多问题而迁怒于我们，我们不能理直气壮地与居民对话，一些业主认为我们与开发商是一家公司，因此拒绝交纳物业服务费，企业的信誉、效益受到影响，发展也受到一定制约。而且开发商自己管物业，实际上也在背着一个包袱，开发商也是尽可能减少对物业公司的补贴，降低成本，更不可能养物业，他们想找实力雄厚、管理专业、服务信誉好的物业公司合作，摆脱束缚，无忧无患地搞房屋开发。我们深切的感受就是：市场力量是强大的，市场配置也是最合理的，在市场经济条件下，物业企业依靠开发商生存从根本上看是靠不住的，即使暂时依靠了，也终归没有市场竞争力，实际上是越想依靠越靠不住，最终还要靠自己，走一条适应市场、独立经营的道路。通过与各方面的不断沟通、协调，在开发商的支持和我们不断努力下，我们积极实施了企业重组计划，2003年8月成功实现企业股份制多元化改造，开发商占32%的股份，公司管理者持股占68%，企业充分拥有了独立经营权，实现了企业管理骨干持股，确立了企业在市场多方利益关系中的公正地位，完全将企业推向了市场，为建立现代企业制度和企业进入市场打牢基础。不到一年时间，管理项目由重组前的3个发展到12个项目，并且项目品质得到提升，公司业务已经从中高档住宅、公寓拓展到别墅、大厦、宾馆、写字楼和工厂区等七类领域的物业服务服务，企业的发展展现出光明的前景。
我们企业成功重组带来竞争力上的变化主要是两条：一是掌握了企业的发言权，即我们能说话算数。针对居民的要求，我们可以不受外力制约地公平对话，我们可以承诺和兑现我们的服务，与各方面的信息沟通也更加自如、畅通。由于摆脱了所谓父子关系的困扰，业主和客户对我们的独立经营越来越认可。二是掌握了企业的发展权，即由我们自己决定企业发展命运。改制后，我们企业领导集体的决定性作用突出了，使我们可以制定正确的企业发展战略，管理层增强自身的社会责任感和事业心，管理团队的优势更加明显，我们接手的项目连续获得市优、国优，我们在抗击非典中成绩突出，成为唯一代表北京市1700多家企业介绍经验，在处理突发事件上显示公司的管理能力和应急机制，企业在社会上建立了良好的声誉和广泛的信任感，核心竞争力和优势已开始显现，这些都为企业竞争发展打下更加坚实的基础。三是在在重组和竞争中实现了多赢局面。通过市场杠杆调节，开发商可以选择有实力的物业服务公司，打造自己的品牌，而中标的物业公司也可以通过优质的服务和专业化的管理形成自己独特的品牌，不仅两者双赢，而且最受益是居民百姓，他们既得到高质量的住房，又可享受舒服的环境。