管理决策 [管理决策030514]
亚太博宇财顾问策咨询系统 ——管理战略研究报告 003年5月日 ● 每周版 ★ 研讨理论 ★ 指引操作 ★ 案例 ★ 传授密笈 ★ l 理论 企业与虚拟管理0世纪90年代以虚拟管理浪潮席卷全球国外企业纷纷利用虚拟管理低成获取外部。
那么对众多企业虚拟管理到底适不适用我们现看看……() 培训销售人员技能方法比验更重要随着市场竞争加剧线销售人员不断面临新挑战如何有效培训他们是企业迫切课题 …………………………………………………………………() l 案例 向G学习快速策与行动G行政总裁杰克•韦尔奇了提升公司运作效率推出了名“群策群力”（rk ）计划培育集体快速策与行动至今这种方法让不少企业效仿 …………(5) 从“奥康”市场络理市场营销“”当前国企业往往承受着双重压力是国产品供国存市场饱和压力；加入外品牌量涌入。
市场销售络构建很难我们现看看“奥康”是怎么构建己市场营销络……(7) l 操作 R期企业如何扭乾坤？突如其R打乱了诸多企业发展规划。
随着R疫情缓和对企业讲现开始进入R期企业管理者应当实施怎样外管理策略才能扭企业目前营状况 …………………………………………(9) 企业进行战略性人才储备有何义公司是知名民营科技企业近年取得突飞猛进发展。
随而是公司各种被利用到了极限各部门处超荷运行状态这候关键就是要有战略性人才储备………………………………………(0) l 评 对等才能创造并购成功并购策略曾90年代非常风行许多企业了要扩规模、降低风险、确保市场地位或加速成长因采取并购策略是快方式。
并购成功重要前提应当是双方有对等…………………………………………………………() “R”危机给络公司机会“R”肆虐各行业“几欢喜几愁”就拿络公司说就是尝到甜头行业琢磨下危险真潜藏着机会………………………………(3) 【理论】 企业与虚拟管理。
0世纪90年代以虚拟管理浪潮席卷全球国外企业纷纷利用虚拟管理低成获取外部。
国众多企业眼虚拟管理要有雄厚济实力和先进信息技术支撑似乎与企业暂不相干。
事实则不然实际上虚拟管理可以企业提供种全新管理理念使能够更加充分地发挥优势并取得发展。
、企业实施虚拟管理益处 虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出交给外部专业公司进行企业其组织机构设置把某些职能虚拟以节省开支并提高管理效率。
虚拟营可以以较低费用较短实现企业有限整合以下方面促进企业发展 、节约成 对企业说从专门化外部管理公司获得管理方面职能比企业身拥有庞复杂管理部门更能节省成。
外企业实施虚拟管理避免了重复建设减少了“而全”企业提高了企业专业化水平提高了全社会配置效率有利整国济发展。
、降低风险 通虚拟管理企业与外部管理机构建立起共利益关系共担企业风险从而降低企业身风险。
选择运营策略要改变企业所有权和独立法人地位相比下虚拟管理无疑更有利企业对外部放心利用避免被企业并购风险。
3、整合 虚拟管理实质上就是借用、整合外部用以提高企业竞争力种配置模式。
所以称“虚拟”是因突破了企业有形组织界限借用外部进行整合运作。
这种模式下企业可获得诸如生产、设计、营销等功能但却不定要拥有与上述功能相对应实体部门。
虚拟管理重对利用而不是控制它限地利用外部达到全方位“借力造势”目。
、强化核心 企业受人、财、物等限制不可能对企业各方面给予等关。
从价值链角看无论企业还是企业都无法所有业环节都具有竞争优势。
另外企业纵向体化和多元化战略也不断挤压企业生存空因企业必须将己力集企业重要部分充分挖掘核心部分潜力以增强企业市场竞争力。
保持和强化核心业使企业更具竞争力企业有限约束下无法做到管理环节可将“虚拟化”。
二、企业实施虚拟管理途径 虚拟管理所实现企业营扩张是技术、生产、管理和销售等功能延伸扩虚拟管理改变了传统企业扩张途径也就改变了传统企业规模标准企业规模不再以产和组织规模主要衡量尺变主要以销售额、利润额衡量尺。
企业实施虚拟管理程必须突破原有实体组织界限通以下组织结构变革途径进行管理方式和营策略革新 、行政管理虚拟化 企业可以通外包方式把某些行政管理环节虚拟化如人力管理、培训、企业环境管理等甚至也可以是行政办公、财管理。
例如把培训工作外包给专职培训公司或管理顾问机构即培训方面进行虚拟管理可以带外部新理念和方法既可以保证培训质量也可以减轻企业培训工作方面担降低成。
企业利用外聘顾问和管理专等智囊人才扩了管理幅提高了策水平和管理效率使企业并因而扩企业领导班子和增加管理层次这便是策管理虚拟化。
例如企业发展不用增设副理职而是外聘管理顾问与企业主要领导、董事成员共组建营管理心。
这是增加企业编制也没有增加管理人员甚至连固定办公室都没有虚拟管理组织但其有效管理幅却扩了。
3、生产管理虚拟化 企业是以提供产品和创造价值生产作产生企业价值核心环节样可以进行虚拟管理。
例如当企业实力不足以承担某类产品生产压力或风险企业可以与其他企业组建战略盟。
企业战略盟显著特是合行动即不否定独立营前提下组合成员共出生产、加工、销售、采购、运输、金融、及勤等方面进行合以促进合企业不断提高济效益。
战略盟优势主要体现当其达成共利益目标可以快速组合作整体参与市场竞争；当其共目标不存各成员企业可各战不会带太损失和风险。
战略盟可避免单企业市场竞争孤军作战提高企业生产营实力并降低各种营风险。
、市场销售虚拟化 市场管理要专业工作人员人才相对缺乏也是企业劣势虚拟管理可以品牌策划、市场营销、市场推广、售等方面企业提供足够支持并且保证专业化程。
更重要是企业专心做“精”企业竞争优势也强化并终可能提升企业核心竞争力。
三、企业实施虚拟管理所应该问题 由虚拟管理还处发展完善阶段因企业实施虚拟管理要以下几方面 、信息沟通 由虚拟营是以协作方式所进行营功能整合而且是种围极超越空约束整合就要企业必须建立套可靠、有效管理信息系统作支撑保证企业与协作者进行及信息沟通把企业产品设计要、生产技术标准和销售对象等信息迅速传递给协作方并通畅通广阔信息渠道全国乃至世界围寻理想虚拟营协作伙伴。
、企业实施虚拟管理领域确定 对企业说生产营活动各环节哪些可以虚拟哪些不可以虚拟是十分重要问题。
如企业进行虚拟管理是己重要战略环节不仅达不到企业发展目甚至会使整企业成“盘散沙”。
所谓战略环节是指企业价值链上所存或几能形成企业核心竞争优势特定环节。
只有抓住这些特定环节才能形成独立竞争优势确保虚拟营不被协作者左右或影响。
因企业战略环节要牢牢控制企业部不能进行虚拟营企业价值链上除战略环节以外其他环节即非战略环节则可以进行虚拟营。
3、合作伙伴选择 无论是哪环节进行虚拟管理企业都要涉及选择合作伙伴问题。
由目前虚拟管理尚达到成熟运作程市场各行业企业都存良莠不齐现象因选择合作伙伴企业应当进行慎重并考虑以下方面问题对方管理是否能够达到期望标准？与合作具有哪些风险？是否合公司发展战略？合作是否能够企业带效益？ 返回 培训销售人员技能方法比验更重要 随着市场竞争加剧线销售人员不断面临新挑战如何有效培训他们是企业迫切课题。
培训可以造就卓越培训投是造成企业“强者越强弱者越弱”要素但培训不花钱多而选对方法。
目前国半数以上销售培训是低成效主要是由 、 高层主管以验当做培训策。
成长期市场竞争少新进人员随传几招即可市场上拼打没有人探讨是因市场还是因培训然而今天销售销售人员运用以前前辈门留下那验。
明显难以应对现变幻莫测市场。
培训单位主管或承办人员多由行政工作任没有专业咨询机构进行全凭己验进行对培训整合、规划、执行专业不足以旧教材照宣科照义释对技巧提升并无助。
三、 以口才就是讲师。
名嘴授课新鲜逗趣多令全场动容但业培训核心提升技能而不是欣赏口才。
另外讲师口才畅言顺口溜、笑多学员反而缺乏发表观与演练机会课只记得笑而迷失学习重。
四、 由超级业员担任讲师畅谈销售验。
销售验虽属实方面但每次销售接触顾客、情境不销售事件不会相重演每人销售风格与顾客关系不实例若无完整流程与顾客分析加上课堂动不易化应变能力。
五、 上课完毕学习完全结束。
课堂上或许学会课志工作很快就会遗忘短期应用或复习加上教材聊备格周忘七成月忘九成。
我认有效培训必是合、因材施教、课程评量、学习回馈讲师课前准备重要课前沟通可见准备程。
有效销售培训应掌握以下要诀 、掌握学习特质激发动机 成人学习常常学快忘快所以我认即学即用是提升销售人员关键因销售人员关心是怎样打动客户、重方法不重理论、排斥重复学习、学到六成就满足；相培训有人乐充电也有人认老套无用；以新进人员培训而言有销售验者心存比较（比较讲师是否较原公司强）没销售验者往往脸茫然切尽“只可会不可言传”。
讲师应掌握学员学习特质从课程价值唤起学习热情。
二、设定培训指标以检培训绩效 般培训多强调目标少谈培训指标。
先设定指标透课前与课笔试、评分表方式比较出改变多少、差距多少由检培训绩效。
至态方面改变则课月对主管进行问卷调以掌握学员态改变。
三、针对销售流程、顾客分类、情境进行分析 销售是重复运用流程而非重复运用验因培训要从销售流程开始。
针对理性型、感性型、听众型、专型不类型顾客分别运用价值分析、梦想行销、说技巧、倾听技巧等方式沟通不与购买阶段促成手法不讲师要比较不顾客与环境。
四、针对理论面与实际面、基能力与应变能力选择有效教学方法 理论面基能力采用讲授法配合笔试理论面应变能力采用讲授并提问实际面基能力采用验分享实际面应变能力则采用角色扮演加讲评这是业培训核心部分。
五、演练再演练讲评再讲评 热情聆听销售师演讲并无法提升销售力原因是光听不练是无效。
销售技巧要教段演练段演练完讲评假想类似状况再演练再讲评只靠耳朵是无法养成销售技巧。
态养成除了激励共识、呼口还要反问检接受程把握气氛再激励。
六、向上培训二层 销售员主任、理定要先参加培训否则不易强调课程学习价值也无法主持演练或检学习成效；教材更新主管也参加培训以免主管停留旧教材观。
七、工作单位持续复习与演练 只有课堂培训工作单位延续培训必很快遗忘每周重演练二次持续三周由事对演练表现予以讲评透讲评而思考创新。
单位主管重视是延续培训成效关键。
我直坚信“卓越销售定从卓越培训开始培训要选对课程与教学方法扩学习热情与课程价值交汇方能有效培训销售精兵。
” 返回 【案例】 向G学习快速策与行动 早988年美国通用电气（Grl lr简称G）前行政总裁杰克•韦尔奇领导下已进行了不少改革但是仍然有些人思维没有革新官僚作风比较严重阻碍公司发展。
是韦尔奇推出了名“群策群力”（rk ）计划培育集体快速策与行动至今这种方法让不少企业效仿近通用汽车近也推行rk 扭劣势。
韦尔奇98年上任通用电气行政总裁积极对公司进行改革令原先因分散授权而出现50多业群以他提出“不能做业界或二位便会卖”政策狠狠地缩减只有3员工由0万减少6万人量裁员令人楼空因而他亦有“子弹杰克”称。
可是由理们都习惯以往公司那套旧化行事前要有详尽分析和充分理据；员工与前线人员是分别责理习惯提示雇员做什么和预期他们做什么；不重视顾客令他们遭冷遇。
“人关”重重 988年韦尔奇与当管理发展心主管 Bg了通用电气位 Lvll电趟。
由忧虑主要电业恶劣质素和低生产效率韦尔奇接见了不组别前线员工由理阶层不那些员工可畅所欲言。
当问及有哪些改善方法他重复地听到这些回应“我们有很多想法也知道要做什么可是无人愿听也无人批准我们做。
” 当问及理阶层何不依员工提议做他们则回答“我们没有。
我们只有约以往半管理人手但工作则跟以往样多。
我们要回应官僚组织要要填表要开会。
当我们要作出新尝试我们要通很多重‘人’关才取得批准和金钱换却是错开展项目机。
既然如何又何必试？” 仍是旧模样 韦尔奇几乎所到处都听到类似上述情况工人有子却无权执行；理有权却无评估和批核；形成组织瓶颈官僚僵化令公司无法以佳状态营运。
另方面管理发展心参加培训者和职员以及些顾问也不断指出“太多工作但人太少了”。
韦尔奇逐渐察觉数年公司策略、结构和成方面都有翻天覆地改革；惟独日常工作方面却没有做任何改进因而仍要填写旧表格作出旧有批核程序出席样会议撰写样报告。
人少了却以旧方式处事。
这种官僚障碍令公司无法适应快速运、以顾客主导创新营运。
就从电回程上Bg鼓励韦尔奇要从现有制走出；他们灵机动就将行动命名“rk”。
启动rk 88年9月Bg管理发展心召集了批教授和顾问将“rk”想法变可实现。
会上韦尔奇将他认推动通用电气这公司引擎展示给通用电气是由财、策略和组织等三方面成功而推动公司。
他承认公司财和策略方面已有良进展可是组织方面却要走条漫长道路。
起初对“子弹杰克”提倡新想法抱怀疑态是否又是裁员借口？ 其韦尔奇与Bg勾划了“rk”雏型rk制鼓励由群不级别和功能员工000人展开讨论以组形式作头脑风暴（Brr）就有关公司发展和改善员工福利议题研究方案以提出新想法并由主事高级理即场回复他会否接纳新想法。
其管理发展成立了“rk”管理组就当公司3业群推动“rk”而作出领袖发展和改革管理等招募专以准备日到不管理阶层以至前线训练。
89年月纽约召开了次由领导顾问组成核心组会议介绍了“rk”概念及业上应用。
分享佳操作流程 其“rk”活动举行了到90年整模式已全通用电气推行。
90年代初“rk”焦放出整企业佳操作又便全球使用套工具“rk”环节就很快发展出“流程图”以出流程改善。
9年前“流程图”（r g）已成通用电气标准操作。
“rk”通用电气推行多0年现今仍公司每天运作部分。
韦尔奇曾这样说“我们可以知道‘rk’已成功其方法就是公司里已不能容忍我领导风格。
”因公司已变得很由民主独裁风格已不受欢迎。
编者评 “rk”是以简单和常理流程促使公司进行改革。
它打破了些官僚习惯。
随着企业发展组织架构和官僚制令公司可发展功能而运作可是也欠缺了灵活性。
“rk”就是令企业拾回企业灵活性利用二、三天集合员工讨论改善方法现有制下额外出疏通道。
、超越目前表现作焦令员工可透多努力而取得改进如用目前所半加速产品开发周期。
结合整体业策略而员工可实践围定出目标短期完成。
定出短期限有助令员工看到迫切性也有令积极实践看到变。
、发展系统思维由员工往往会就单层提议改善有机会忽略其对其它环节影响故员工也要思考该提议对整体企业影响。
3、鼓励水平思想由要挑战现存做法故员工要有多元思想包括了可能实现工作改进简化流程外也要作分析将子行动。
、真正授权和责提议者就要肩实践责任他们会获得所须授权执行提议以“有子无权实践”弊病。
5、快速策和改革“rk”要根治延误故速很重要不论是定和实践都是如。
官僚架构不少人害怕作定而将事情拖延。
即声定就要领导现场留心聆听和询问以便作出定。
即作出执行定随即要作出行动计划并有30天、60天、90天跟进和报告。
返回 从“奥康”市场络理市场营销“” 当前国企业往往承受着双重压力生产力逐步提高市场济体制下多数产品供国存市场饱和压力；加入世贸组织国际品牌量涌入进入壁垒逐步消失对外存巨竞争压力。
这样形势下奥康鞋业老总王振滔表示奥康值钱是市场络这也是与洋品牌进行竞争合作。
00年9月奥康皮鞋被评“国名牌产品”。
出对奥康营销成绩肯定王振滔成了国皮革行业位国杰出营销人“金鼎奖”获得者。
00年月7日世界顶级营销论坛——美国营销年会上奥康集团总裁王振滔成首位登上该论坛国企业向国际营销界开讲“卖鞋”。
奥康名言是“卖出才是硬道理”国鞋业市场逐渐相对饱和情况下有什么方法可以让产品卖特卖呢？国鞋业市场竞争日趋激烈厂打产品战、价格战、品牌战其背暗藏渠道竞争也浮出水面成各方比拼焦奥康正是这样竞争突围。
步农村包围城市设立销售 、探看准市场趋势 长期以鞋业流通般采用多级代理制商场成各品牌抢占重目标。
些强势品牌价位定高档确定是“进名城、入名店、唱主角、创流”策略商场这渠道精耕细作占据了很优势。
“温州制造”整体声誉不情况下奥康开创了“厂商营引厂入店”营销模式承租国营商场柜台产销进而开设“店店”、“专柜”艰难地打开缺口挤入商场从而企业原始积累打下基础。
商场是品牌云集地竞争极激烈。
温州鞋般定位档有着“质次价低”名声通商场渠道杀出重围取得跨越式发展难上加难。
外奥康依赖多级分销环节多由利润多重瓜分容易引起严重渠道冲突不利市场信息反馈和厂控制难以统品牌形象。
90年代期市场趋向成熟消费者对产品款式、丰富性及销售都提出了更高要。
很多商场由行业不景气而日渐衰败流通渠道作用明显减弱；批发渠道也日渐萎缩企业销售开始朝着扁平化结构发展。
与些新兴流通业态开始崛起。
、进行销售创新 针对皮鞋销售季节性强、批量、型多、性强等特奥康认适合采用专卖店流通形式是国鞋业借鉴麦当劳模式开起了品牌专卖店。
998年浙江设立连锁专卖店以奥康发不可收借助特许加盟模式连锁络迅速全国二三级城市铺开目前专卖店已达到000多。
举促使购买竞争品牌消费者迅速实现品牌换奥康市场占有率明显提高渠道返款缩短。
借助新兴渠道奥康近年保持了销售额每年递增667%高速发展态势从而超越群雄实现鞋业市场洗牌。
些强势品牌感叹坐失良机渠道革新者奥康已然做并向竞争者渠道发起了攻击。
这阶段些主导品牌是渠道系统圈者身主渠道成员它们希望现有渠道布局即商场永远不变。
而奥康则扮演了圈外革新者角色发展了连锁系统是主渠道真正挑战者。
奥康开设“店店”已达到800又面向国型商场推出了“计划”根据发展要合作方式、品牌选择和业培训等方面采用国际流操作流程。
另外奥康计划将旗下各品牌积聚起零售出售开设国制鞋企业独有“品牌超市”。
奥康把商场作渠道开发新目标这举动带有石两鸟味采取市场全面覆盖做法以便提高市场占有率；由企业实力增强与周边市场成功开拓奥康利用进商场抢占制高锁定高收入人群提升品牌发挥广告效应。
二步穿针引线理顺销售渠道 取得了初步成功奥康还谋进入新渠道。
奥康采用多渠道策略图构筑立体市场络应对细分市场激烈竞争全面阻击竞争品牌其多品牌战略。
、强化渠道分布合理性 市场络巨渠道质量就成建设重奥康现国推出了奥康、康龙、美丽佳人3品牌各品牌采用独立渠道。
品牌奥康定位、B级城市锁定工薪阶层消费者量面广该品牌进攻方向以城市主零售多设地市级城市繁华商业街零售终端以连锁专卖店与店店主。
其消费人群重价格实惠与款式新颖渠道上采取专卖主、代理辅做法进攻方向农村和乡镇零售设些乡镇主要街道或城市普通商业街。
进攻方向是心城市和沿海开放城市零售设白领阶层常光顾重品牌繁华商业街或各“名牌”商场。
、加强终端控制。
如何增强终端控制力是难题方面奥康采用垂直营销系统加强加盟店管理与支持力充分发挥直营店对市场影响力。
目前消费品销售垂直营销系统已成种主流分销形式。
奥康设立了营销总公司由营销总公司全国设立省级分公司、省级以下地区设办事处对终端市场进行管理和供货建立了由制造商主导垂直营销系统举尽管加了运营成但是明显增强了对终端市场控制能力。
奥康连锁专卖络由特许加盟店与直营店两部分组成。
对特许加盟者奥康要先进行严格考察并签订双方责任义十分明确合。
降低营风险奥康要销商全部先款货规定了定调换比例。
终端分布上奥康要选设繁华商业街设立疏密有。
体现连锁店统性奥康要各专卖店全面贯彻全国连锁统形象、统品牌、统管理、统原则。
各分公司销商进行业指导与助营难题。
奥康连锁专卖络特许加盟店与直营店数量比。
连锁专卖系统快速平稳发展程奥康直营店发挥了无可替代作用对加盟店进行管理与督导验；防市场风险避免代理商手向厂施压导致市场主动权易手；市场开发模板店对特许店起到示与带动作用“开设成功巩固带动片”；处理库存、促销由销商与厂利益和战略目标并不完全致因针对竞争对手降价促销行动、库存处理等由直营店执行更有利。
3、进行有效考核与培训 奥康推动渠道健康发展对代理商进行、B、分级管理。
企业对优秀代理商进行奖励并配货与广告、促销等支持体系方面予以优惠。
奥康每年投入 00万元左右用销售人员、销商和零售商各类培训仅00年就组织了期培训。
目前奥康已把提升质量作终端制胜王牌着力加强终端销售人员导购其主要容是打造“传播工作者型”与“消费者心理顾问型”导购团队传播品牌信息与产品知识顾客角提供消费指导。
三步、全面撒强势促销组合 、 制造轰动效应 国鞋业奥康以善搞策划活动和促销活动而著称。
奥康每年都要进行策划活动通以广告、公关、销售促进等体强有力促销组合推动产品销售渠道营业绩增长助推。
奥康认不仅消费者是品牌传播对象渠道也是品牌传播对象(建立渠道对品牌认与信心)。
除了量借助强势娱乐节目进行广告宣传外奥康部硬性规定每年要搞两次策划活动以提高品牌知名与美誉。
奥康策划活动追轰动效应999年月5日奥康将打假收缴000双假冒奥康皮鞋杭州予以焚毁引了00多国外新闻媒体采访报道。
奥康策划者巧妙将次活动987年杭州曾发生火烧温州制造假冒伪劣皮鞋事系起充分体现了代变迁、温州鞋业浴火重生走名牌路创业史。
从活动效看既有效地维护企业利益塑造了品牌新形象又着力外界营造了“奥康是温州鞋业代表性品牌”传播印象。
、 多样化促销方式 现阶段促销成企业提高销量法宝奥康引入了国际流行累积性促销方式。
例如美丽佳人尚女鞋通建立消费会员制采取消费积分形式当消费者消费积分达到定数额候就可以享受优惠打折和赠送礼品待遇以消费者重复购买提升产品销量。
3、 国际化战略 据悉奥康已与欧洲鞋业市场排名二品牌GX草签了合作协议双方将进行渠道对换。
奥康品牌将利用GX全球5国人才与市场“走出”真正实现销售方式国际化。
编者评 市场竞争已日益激烈今天能否建立立体式市场营销络成众多企业成败关键由奥康销售业绩和王振滔所获得系列殊荣不难看出奥康市场战略是相当成功它成功主要表现、温州鞋业被全国抵制逆境下扭了局势结束了温州鞋业无国名牌历史成了温州产品杰出代表； 、从988年3万元金开始用近0年创造了国鞋业知名品牌并近年取得持续发展；3、成功创建了全国性营销体系鞋业界率先导入特许营连锁专卖营销模式并取得了国际发展机会。
任何企业成功都不会是偶然奥康营销成功究其原因得益以下方面、恰当竞争策略。
发展初期奥康样遇到了市场拓展难题产地名声不佳、渠道建设冲突、营销模式不被接受等这样情况下奥康采取了迂回战术避免了与当实力较强对手正面竞争并且看准市场趋势进行营销创新。
当机成熟又杀回马枪占领高端市场市场络编织得尽量不留空白便提高市场占有率；、完整营销体系。
奥康营销体系包括营销方式、渠道建设、利润分配、终端控制、培训、促销等各方面每方面建设都做到了详细全面便严格控制。
不难看出奥康营销络是企业投入力建设而成项系统工程无怪乎王振滔将其视“奥康值钱”法宝；3、企业创新。
成功都有独特面是由管理者运用科学方法、把握济环境、结合企业身特取得因没有哪企业能够全部依靠其他企业验取得成功有目管理创新也是成功关键因素。
奥康正是根据零售业特结合身品牌现状率先鞋业导入特许营连锁模式这营销体系建设非常关键环正是这次创新成功奥康全方位渠道建设打下了基础。
返回 【操作】 R期企业如何扭乾坤？ 问突如其R打乱了诸多企业发展规划使许多企业发展陷入被动局面。
目前全国R新增感染人数呈现明显下降趋势各地疫情控制进入比较稳定阶段这企业管理者应当实施怎样外管理策略才能扭企业目前营状况使其尽快进入快速发展轨道？ 答R这场近似灾难疾病不仅给人们生活造成很影响也给企业管理带诸多问题。
目前从卫生部公布疫情数看北京市R已初步显示被控制住迹象全国疫情也趋向稳定。
、部管理层面 、 保证员工健康 员工健康所以重要有以下两原因员工是企业重要和价值泉；二R危害是员工健康保障了员工健康定程就是保证了企业安全。
“行里者半九十”虽然目前疫情趋向但是对种新型病毒疫情重新恶化并非完全没有可能疫情结束前任何以轻心都可能会使前期所有努力功亏篑还要痛失疫情市场商机企业全面防护更显重要。
企业应当继续采取预防R有效措施比如部空消毒、取消出差任和非紧急会议、尽量使用邮件和电话系客户、办公、上销售、实行隔天上班制等。
、稳定员工情绪 某公司外盛传公司部有名员工传染上了R病毒已住院虽然每天员工仍然照常上班但是心很紧张直接影响了工作效率。
很快公司所有员工收到了公司领导封电子邮件近期外界传言我公司员工感染R就事公司专门咨询了该员工主治医生并询问了其人该员工入院不久其咳嗽、发热等症状已消失被确诊R。
且其住院两周多以公司发现其他类似情况。
这种特别期信息透明显得尤重要企业关怀也更容易起到积极激励作用。
管理层应该更多地了员工感受形成管理者和员工良沟通提高企业凝聚力使员工能够以更加饱满热情迎接R市场竞争。
3、 提高企业应变能力 R考验是企业应变能力即便是前企业并做应急措施企业仍然有必要即刻着手进行分析总结制定套应急措施或制至少包括员工健康和企业营两方面用以提高企业应变能力。
首先要将所有可能会对商业活动造成影响事件列举出考虑其可能和应当应对措施并且估计预防所花费不能因公司任何人失误或疏忽将整公司拖入危机。
其次还要对公司目前所面临状况做全面分析事件发展状况及趋势如何？受影响部门有哪些？客户是否也受到影响具体受影响程如何分别是什么形式他们可能希望通什么方式予以？公司运作如何保持公司受到影响业有何补救措施？事件结束企业怎样能够以快速恢复营？企业所面对市场将会是怎样变形势逐步复苏还是集爆发？企业应当采取怎样措施抓住市场弥补目前损失？ 通这次事件企业应当总结相关方面验和教训积极改善企业发展灵活性从各方面提高企业应变能力。
二、市场营层面 、 应对不市场趋势 R期销售环境和消费者消费行都发生了极变化对不行业产生了不影响导致几欢喜几愁。
疫情不断变化R期市场会进步产生相应变化随着疫情稳定人民生活逐步恢复正常销售环境也将逐步入正轨不企业致会面对以下三种不市场趋势 首先是损失较旅游、商贸、交通、餐饮等行业按照零售业运行规律段被各种原因压抑消费欲望当这段会有反弹许多济专也预言了 R爆发式消费热潮。
类企业应当做充分准备抓住这巨商机将前期损失弥补到低程。
二些R期热销商品诸如口罩、消毒设施、食用油等将会销售淡季。
由特殊原因而畅销商品条件不成立势必会降温由消费者前期储备充分再次购买周期将会延长。
据悉目前仅北京市已有上万只口罩滞销。
相关企业应及调整产品结构应对热潮霜降。
三R改变了某些消费者观念。
由R影响信息化商品、电子商、健身器材、庭轿车等逐步深入人心以种特殊方式消费者所接受。
外从国院到各省市政府都积极推动新济增长预计会陆续出台相关优惠政策因R势必会许多企业带新发展机会。
、 选择适宜销售策略 R代人们对疫情恐慌虽然得到缓但预防心理将会持续直至疫情结束。
公共场所人流量只会逐步增加因企业广告介质应选择电视电台、报刊杂志、等可以庭室进行形式户外广告、户外宣传活动等效仍然不会理想。
外广告宣传要突出新人们对R关程逐步下降关其他信息程增加新出现信息更容易被人们所接受。
销售渠道建设应当更加多样化人们消费虽然高涨但仍存预防心理如企业能够提供更方便销售渠道比如上和电话购物将会释放部分消费增加销售量。
并且更容易引导和加深消费者对销售渠道认识对今渠道建设具有促进作用。
消费者对价格敏感仍旧较低价格战效应当不很明显。
新品推出建议做充分市场准备旦疫情全面控制应当立即推出抢占长新产品近乎空白市场做应对众多对手步推出新品竞争准备。
返回 企业进行战略性人才储备有何义？ 问公司是知名民营科技企业近年取得突飞猛进发展。
然而随着市场扩公司各种被利用到了极限市场营销、产品开发、财管理等各部门都处超荷运行状态。
管理层明显感到用人上捉襟见肘顾失彼。
出现以上问题根哪里？ 答公司出现上述症状原因缺乏战略性人才储备以致人才不能满足组织膨胀要造成人力与公司发展脱节。
这种症状是处高速成长阶段企业常见病。
当公司营活动以远高人才增长速发展就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)这高速成长带副作用也显现出员工满荷工作身体透支、知识老化、效率下降；市场能力不足、产品质量下降；技术储备缺乏人力推动无法应对将产品进入衰退期市场战略型；续激励不足员工跳槽等。
人才储备不足轻则会减慢企业发展速重则可能被企业己快速成长拖死。
所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略通有预见性人才招聘、培训和岗位培养锻炼使得人才数量和结构能够满足组织扩张要。
由可见战略性人才储备是公司长远发展战略它从和公司长远发展包括前瞻性人才招聘和部培养两方面。
战略性人才储备以企业战略指导并构成企业战略重要组成部分战略性人才储备应建立公司发展战略基础上。
战略主要涉及组织远期发展方向和围。
理想情况下它应使与变化环境尤其是它市场、消费者或者客户相匹配以达到所有者预期。
对发展预期基础上就可以确定与这特定战略相对应人力包括人员数量、结构人员所拥有知识、能力和水平等。
返回 【评】 对等才能创造并购成功 并购策略曾90年代非常风行许多企业了要扩规模、降低风险、确保市场地位或加速成长因采取并购策略是快方式。
透并购可以建立霸业掌握市场主导权譬如德志银行（ Bk）买下美国信孚银行（Bk r r）成全球银行；艾克森石油买下美孚石油成全球石油公司。
要看并购坏要看它能否产生综效也即加二。
近思科（）公司宣布以5亿美元收购华人曹英潭营Lk公司引起路产业和投者目。
思科企业路市场具有独占地位而Lk庭路市场北美品牌占有0%市场。
思科并购Lk可以迅速进入庭路市场并且具有主导权外思科近二年营业成长因不景气和市场饱和而停滞不前Lk近几年成长率则高50%思科并购Lk可以加速营业成长。
Lk原就要申请公开上市卖给思科可以更快速换取思科更有价值而且Lk北美庭用户市场虽领导品牌海外却尚开展若透思科全球行销优势容易打开海外市场。
由可见良并购必须能够结合彼特长而且让彼都能成长才能创造双赢局面。
相反不良并购则会折损企业实力有是因并购价格太高无法回收增加财担譬如美国银行花了几亿美元买下太平洋银行并清偿太平洋银行债使总产减少了50亿美元。
有是因体质不无法融合譬如美国连（L）买下代华纳（rr）而巧老而二者步调不致综效无法发挥。
还有因并购以造成流人才流失作业混乱形成灾难这种状况不胜枚举。
般企业并购程多偏向业、财和人事方面考虑譬如并购以能否让营业额和市场占有率增加？花多少钱并购才算合理？如何精简人事、控制成？但却忽视了企业化层面这是并购失败原因因买方比较强势而卖方会有防性彼容易形成冲突。
因良并购必须能结合双方特长相化与目标下共创双赢；良并购应重买卖双方沟通充分合作和信任并且建立共愿景共目标而努力。
返回 “R”危机给络公司机会 近我们闻“R”色变氛围作企业理人还应当多担要思考如哪部门仁被集体隔离或是居隔离候如何确保企业可以持续运作？会更依赖络这种沟通工具候对提供通讯络公司说该如何让客户可以持续顺利使用络让客户营运也可以某种程上持续运作更是相当有挑战性课题。
从确保b 目看这次危机发生性质上像完全不火灾、洪水等等突发事件洪水、火灾等事件都是事情发生紧急处置问题。
发生确定、状况致清楚能做什么样事让企业回复正常运作也颇容易定事该做什么样措施防止类似状况造成损害也有事验学习曲线可以参考。
企业应变不只是速跟执行力问题。
目前多数企业面临“R”状况却充满了更多不确定性。
主要是多数企业主管对这种属医学专业领域东西缺乏基了也不容易这到专业咨询对象由衍生问题让管理者相关策判断上会遭遇到比较多困难。
比较多企业可以做比较多重准备相对少只做是安心而已。
对络公司说工程与讯部门人员上班基上不是问题程式写作、修改、测试相关设备监控从远端透络可以绝部分问题。
重要是机房定要有人员可以实地处理跟机器操作有关工作。
因让原三班售货员分别二不地工作就成必要安排。
客部门安排是比较伤脑筋。
有人建议新备用办公地。
可是也不知道要用多久跟房东合约该怎么签。
思考是否可以让员工里就可以工作可行方案主要是必须克电话接（现客系统都具备相当复杂功能）以及如何让工作事讯安全无误情况下可以从里连上公司里客户库等问题。
二天集寻可能方案还真到可以透L连接公司络支持与客系统连通这种V技术方案。
如上线运作没有问题说不定也会因改变往企业客功能运作模式以及客人员雇用方式。
客人员工作说不定真成可能。
危险真潜藏着机会