谈企业在业财融合初期存在的问题及应对方法
袁秋梅。
摘 要 受传统企业管理理念的影响，在很多企业尤其是中小型企业中，业务与财务往往是相互独立的，目标也不一致。但随着社会经济的不断发展，各行业间的竞争日趋激烈，严峻的现实环境对现代企业的经营管理提出更高的要求。通过融合业务与财务管理的方式提升企业的经营管理能力，是现代企业经营发展过程中的必经之路，已势在必行。如何切实有效地推进业财融合工作，最重要的一点是在较短的时间内取得较显著的成效。本文就企业业财融合初期存在的问题进行分析，并提出建议，旨在为相关企业提供参考借鉴。
在企业规模逐年扩大的背景下，企业的经营管理方式也在不断完善。此时将业财融合的模式应用到现代企业的经营管理中是最好的方法，这也是企业经营发展的必然趋势。而业财融合对企业的财务管理提出了更高、更新的要求，有利于企业将财务管理水平提升到一个新的高度。因此，对业财融合中存在的问题与对策进行研究分析，具有现实意义和价值。
业财融合是指，在日常工作中，业务部门要理解财务工作的重要性，财务部门要了解业务工作并深入到业务工作中去，从财务管理的角度为业务工作提供指导性意见。通过业务工作与财务管理工作的有机结合，实现资源与信息的融会贯通，确保企业经营管理决策信息的准确性，有效保证企业经营决策的合理性，共同为企业创造更大的价值。
1.有利于企业提前进行风险防范。首先，业财融合对企业的财务管理工作提出了更高的要求，财务部门通过参与业务活动，向管理层提供有价值的数据信息，供管理层作出合理、正确的经营决策，能有效降低企业的经营风险。其次，业财融合使业务部门的各项流程环环相扣、紧密相连，一个环节出现问题，将会直接影响到上下相关联的各个环节。对业务各环节进行有序管理，可避免库存积压过大、应收款不能收回等问题，从而规避公司资金被占用、不能及时回笼等问题带来的资金链断裂风险。
2.有利于提高财务管理水平。业财融合后，财务人员的工作不再以简单的记账、报税、分析、事后监督为主。加强财务人才的队伍建设，提升财务专业水平、强化服务意识，实现由核算型财务向管理型财务的转型已势在必行，这有利于财务工作更好地为企业决策服务，可以进一步提升企业的财务管理水平。
3.有利于加强内部沟通和企业文化建设。业财融合要求业务部门与财务部门、其他职能部门紧密协作，顺畅交流。各部门为了共同的利益，同心协力、并肩向前，能够营造和谐奋进的企业氛围。企业内部各部门间的紧密协作，可进一步推动企业文化建设，树立良好的企业形象，吸引人才，使企业不断发展壮大。
1.管理层没有业财融合的观念。管理层仍采用较传统的方式，作出企业的经营决策、决定，在业财融合方面意识淡薄，在实际工作中，存在重业务轻财务的现象。企业管理层不能正确地理解、接受业财融合的理念，直接影响了业财融合的推进速度与落地质量。
2.财务部门没有主动推进业财融合。业财融合要求财务管理人员由原来的核算型向管理型转变，要求财务人员全方位发展，既要懂财务也要懂业务。这对于传统观念而言是一个挑战，同时也是财务人员转型的一次契机。但财务部门的工作人员没有充分认识到这个问题，也没有危機感，不能主动深入基层、深入业务工作，不能将业务与财务深度融合，不能第一时间获得有用的信息，导致财务部门不能提供有价值的信息，不能为管理层的决策提供参考意见。
3.业务部门的业财融合意识淡薄。业务部门以追求效益为主，认为只要干好自己的工作就行了，目标仅限于完成任务，与企业的目标、财务管理的目标并不一致。
1.现有的信息化平台的使用环境与业财融合不匹配。企业可利用的信息化平台少而分散，大部分工作不能通过信息化工具完成。没有统一的信息共享平台，无法充分将业务、财务信息贡献出来一起分享，财务也不能充分运用较全面的信息，从多角度进行分析，无法为企业管理层的经营决策提供准确的依据。
2.缺少专业人才开展信息化建设工作。在一些企业中，不同部门的信息化平台过于独立，没有专业的人员对其进行开发利用，使得信息化管理水平偏低。此外，企业在专业人才引进方面投入较低，影响了信息化建设工作的进程，导致信息化建设水平不能满足业财融合的基本要求。
3.没有组建专门的业财融合团队。权责划分不清，没有专门的团队或指定的人员负责业财融合工作。在公司层面，没有专门设置业财融合工作指导小组，核心管理层未参与业财融合工作，出现问题后，无专人跟进、协调、解决。而业财融合的关键部门，如财务部门也未安排专人参与并主导公司的业财融合工作。
1.没有对公司的各项制度流程进行系统全面的梳理。没有重新搭建公司的组织架构，现存的组织架构较独立、分散，财务部门很难获取各项数据、信息。即使获得了信息，受限于较传统的信息来源渠道（如自制表格统计的台账），也不能确保信息的准确与及时性。业财融合对企业而言，无论是在管理方式上，还是经营理念上，都是一次变革，现有的制度、流程简单、关联性差，已不能满足变革的需求。
2.对绩效考核制度没有针对性地进行修订。业财融合需要全员行动，参与其中，现有的绩效考核办法不能充分发挥奖勤罚懒的激励作用，存在一定的弊端。但由于人力资源部门对业财融合工作缺少了解，因此在制度修订方面存在一定的困难。
1.首先思想要统一。企业要先对管理层、财务部门、其他各部门负责人进行业财融合的系统培训，让他们思想上对业财融合有正确的理解与认识，能认识到业财融合在企业未来发展中的作用与地位。可以在培训中给出具体案例，进行分组讨论、演练，再加上分组竞赛等方式，将抽象的理论具体化，使其更易于接受，进一步加深对知识的理解与应用。财务部门还需要单独对部门员工进行全面、专业的培训，以提高财务管理水平。除此以外，财务人员自身也要有危机感，要主动学习专业方面的知识。管理层的学习培训结束后，应带领部门的员工进行学习，让员工了解业财融合的重要性，业财融合对企业发展的益处，业财融合对员工实现自我价值的帮助等，引导全员自觉推进业财融合工作。
2.其次目标要一致。要建立有效的衔接机制，财务、业务部门要权责清晰、相互监督、相互合作、统一标准。在全员对业财融合有了一定的了解后，按照各自的岗位职责和工作的具体环节编制业财融合的操作手册，明确具体方法，使企业上下目标一致，从而实现业务财务的高效融合。
1.实现信息化管理平台的专业化。成立信息化建设专门小组，通过外部聘用或内部选拔等方式设立专岗，专门负责信息化平台的建设与开发工作。改变由网管兼任、权责界限划分不清的局面，同时明确岗位职责，结合绩效考核奖惩机制，提高对信息化开发建设工作的重视度。
2.加大信息化开发力度。进行业财一体化信息化建设，将现有平台开发延伸。如OA（办公自动化）系统不仅仅作为签批的工具，财务软件也不仅仅是用于记账的工具。要加快财务软件升级工作，实现业务合同的签订、收付款、采购、发货、仓储、开票结算、盈亏、资金流量等信息在各部门间的传输，提高沟通效率。财务部门可利用上述各环节的信息数据，在事前、事中进行分析研究，为企业的经营管理提供有价值的信息。还可以进一步将OA系统端口与财务ERP（企业资源计划）系统、税控开票系统、认证系统等进行关联与对接，简化重复流程、提高工作效率。
1.全面梳理制度流程。首先，要由各部门各自对制度流程进行梳理，各部门在流程梳理时站位要高，要侧重于各部门间的工作衔接、信息共享。尤其是财务部门的流程、制度要贯穿本部门与公司各部门。如合同的签批流程，合同的签订环节不能少了财务部门的参与，业务开展的基础是合同，会计人员处理业务的过程中也要紧密联系合同。试想如果财务没有事前参与合同的签订，也未跟踪合同的执行过程，只是在合同执行完成后对业务进行一个数据化的总结，那么就没有事前的风险防控、事中的执行纠偏，只有事后的归纳总结工作了。站在财务管理的角度，这几乎不能为企业的经营管理提供有价值的信息。其次，要以经营管理为主线，融合财务部、审计部、行政部、人力资源部的流程、制度，将各部门的制度流程分类进行整理、合并，以不同类型商品的业务为分支，緊紧围绕主线开展各项业务。
2.加强绩效考核。人力资源部门也要对业财融合理论进行深入系统的学习，在制定绩效考核指标时要坚持量化、规范、标准的原则，以提高财务人员和业务人员的工作积极性，通过量化的指标进行考核，奖先进、激后进。同时要对绩效考核中发现的问题进行分析。第一，要结合业财融合的流程链条逆向进行分析，分析为什么没有提早发现问题，是否存在漏洞需要弥补，执行上是否存在问题等。第二，对在结果环节出现的问题，要进行分析、研究，制定措施、方法，避免风险的再次发生。如果已经出现过的问题不再出现，新问题极少发生，说明业财融合的效果已开始显现。也可以借助考核结果逆向分析，找出流程、制度及考核指标中存在的问题。用绩效考核助力业财融合。
四、结语。
企业开展业财融合工作有利于防范风险，有利于提高企业财务管理水平，有利于加强企业内部协作。业财融合工作需要一步一步、脚踏实地向前走。首先，在思想上，要切实认识到业财融合是现代企业发展过程中的必经之路。其次，在行动上，要为业财融合工作铺路、助力。最后，要对业财融合的结果及过程中出现的问题进行分析、找出原因、总结经验。只有这样，业财融合工作才能有好的开始，才会随着深入推进，不断完善、改进，助力企业的健康长远发展。
（作者单位为新疆万达有限公司）。
参考文献。
[1] 池凤燕.企业业财融合的问题与优化途径[J].财会研究，2018（34）：72.
[2] 袁佳千.浅谈业财融合对企业财务管理的影响[J].经管空间，2018（12）：102.