企业整合收购过程中员工关系处理探析
[摘 要]在企业整合收购过程中，除了对资产、盈利能力等进行财务评估，最为关键的是员工劳动关系的处理，确保在整合过程中的员工队伍稳定及整合后的核心人才资源能力发挥。
本文以×港口集团为例，提出在整合过程中劳动关系的处理方面，应从整合前盘点人力资源现状、整合中加强员工沟通与流动、整合后的文化融合与制度重塑三个方面入手，并结合×港口集团的案例，做好此项工作。
毕业论文网 /2/view—12010936.htm [关键词]企业整合；收购；员工关系；港口ki.zgsc.2015.17.111 根据福建省《关于加快港口发展的行动纲领（2014―2018年）》的战略布局，在2014―2018年这五年内福建省将集中力量打造“两集两散两液”核心港区。
×港口集团是一家福建省属国有企业，专业从事港口货物装卸、仓储等相关物流业务，2014年完成货物吞吐量8769万吨，完成集装箱吞吐量195万标箱，年末总资产56亿，拥有57个码头泊位，在福建省的港口战略中占据重要地位。
近年来，×港口集团为了适应市场形势，不但对自身拥有的码头资源进行整合，减少内部竞争，提升整体实力，并进行对外扩张，收购外部码头资源和经营保障资源，延伸港口岸线和经营产业链，涉及的合作单位包括外资企业、央企、事业单位、民营企业等。
在整合、收购、重组过程中，不同企业文化、管理体制下的员工关系理顺与否是顺利收购及整合后良好运营的关键所在。
以下就整合收购过程中员工关系处理应该注意的要点，结合笔者的工作经验，提一些想法。
1 整合前盘点人力资源现状 整合涉及的各家企业在长期的生产经营中已形成各自的特点，人力资源情况和政策也各不相同。
在整合的初期准备阶段集团应该对每个企业的人力资源情况做一次全面的调查，了解人力资源的数量和质量、各项现行的人力资源规章制度，并做好详细的记录，建立人力资源库和资料库，分析各家企业的人员特点及制度差异，为整合后新企业的成立和运转做好服务。
2 整合中加强员工沟通与流动 2.1 加强员工沟通与理解 有效的沟通是组织存在与运行的基础，这在企业整合过程中及整合以后显得尤为重要与迫切。
集团在实施整合时，往往忽略把集团的战略意图和发展目标传递给员工，尤其是被整合企业的员工，而这对整合的成功又具有重要的意义。
只有明确传达了战略目标，才能从员工那里获得所期望的员工行为，以利于目标的实施与完成。
有效的沟通有助于集团内成员的相互了解、交流，结成伙伴关系，达成合作的目的。
×港口集团在整合中，都会出台一份《整合宣传提纲》，对整合中涉及各家单位的具体情况、整合后的管理模式、员工关系处理、发展愿景及集团的特色企业文化，做一个详细的介绍，各家涉及的企业以此宣传提纲为蓝本，开展本单位员工的宣传解释工作。
2.2 把握好员工流动 企业的整合，必将会对员工的工作、工资、福利及其他权利产生深远的影响。
一般来说，企业为改善经营效率与生产率，将整合现有的人力资源，建立一套全新的企业管理机构，对原有企业的员工岗位、工作职责等进行重新分配，会出现调岗（可能也会有裁员），员工也可能有个人的打算，用脚投票，因此整合过程中必将出现一定的人员流动。
2.2.1 允许员工自由选择 一般来说，集团为了保持整合中及整合后的企业安定稳定，消除各企业员工的疑虑与恐慌，对现有员工劳动关系的处理，会采取劳动关系整体接续的方式，×港口集团在劳动关系的处理中，一般会采取“原劳动合同继续有效，劳动合同正常履行。
劳动合同到期后，按《劳动合同法》和地方政府有关规定办理。
工作年限连续计算，并作为今后处理本企业与员工劳动关系及涉及经济补偿相关问题的依据”的办法。
整合中，如个别员工选择辞职离开本企业发展，企业也承诺按照国家的有关政策规定，与其协商解除劳动合同，并按政策规定发放经济补偿金。
2.2.2 利用好核心人才 原来的各家企业中都有大量的优秀人才，比如企业各部门的主管、中层干部或技术人员。
所以，在整合实施前或实施中集团应尽早地做好利用这些人才的准备工作。
首先，应该向他们阐述整合后集团对未来发展的设想以及实施的人才政策，坦率地交谈，表达信任，这将对整合过程中的稳定和发展起到决定性的作用。
其次，还应该对各企业留下的人才进行智力投资，寻找帮助员工适应转变的方法，明确对员工业绩的新要求，在企业内部为员工提供转换工作和提升的机会，使人才向外流动的可能性减少，保留适当的待遇等。
在实施整合时，×港口集团采取了很多留住人才的办法：如重视人力资源管理，最大限度为员工创造良好的工作环境；鼓励相互交流，奖励独创，给予员工具有挑战性的工作、发展机会，给予发表意见和听取意见的机会；承诺不管是在何种体制下企业中工作的员工，都是集团的一分子，都可以在集团内部流动，享有同等的职业发展机会等。
3 整合后的文化融合与制度重塑 3.1 加强企业文化融合 文化的冲突已经成为企业整合中不可忽视的问题。
在实施整合时，不同的企业文化、价值观及思维方式之间的冲突不可避免，员工对整合中及整合后的不确定性也心存疑虑。
尤其是×港口集团历次的整合中，涉及与国有企业、中外合资企业、事业单位、私营企业等不同管理体制下的文化融合，更为复杂。
企业整合的最大目标是利用资源重组的机会形成更为强大的竞争优势，其正面价值在于获得低成本的生产资源、获得优秀的人力资源。
企业文化的融合，必须进行跨文化交流，根据环境与集团的战略发展要求，建立起集团强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用原企业员工的文化模式。
跨文化交流，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对集团文化的共识，×港口集团主要采取的是整合后进行管理对接的方式，将集团的主要制度与做法输出到整合企业，在工作过程中逐渐适应集团的文化。
此外，还应该利用集团内部的宣传手段和媒体，加强集团企业文化的宣传和引导，增强员工的主人翁意识和参与感，通过深入细致的思想政治工作尽快完成企业文化的融合。
3.2 重塑考核激励机制 整合之前原企业有各自不同的考核激励机制，薪酬标准也不一致。
整合之后，集团应着手建立完善的考核激励机制，这是管理的需要，也是人力资源整合是否成功的关键。
在实施统一的考核与激励机制之前，集团可以允许在一定的过渡期里各企业原来考核办法与激励机制共存，并逐步消除差距建立统一的激励、考核体制。
在统一的标准建立后，企业应该对所有的员工一视同仁，只有用合适的标准来考核评估员工，才不会让被整合企业的员工感到受歧视。
如×港口集团在整合一家私营码头，将原有的两家公司与新公司实行三个牌子、一套管理机制运营，在整合之初就承诺，在半年内要进行薪酬改革，实现三家单位实行统一的薪酬标准。
参考文献： [1]时致衡.贵州烟草企业整合中的人力资源整合问题探讨[J].市场论坛，2007（11）. [2]赵守国.论企业整合中的文化整合[J].公共管理，2002（19）.