论企业控股收购的协同价值
控股收购是一个企业通过证券市场或协议方式收购另外一个企业的股份并获得该企业的经营控制权，是企业实现快速扩张的重要途径。
作为一项产权交易活动，企业控股收购遵循市场经济中交易行为的基本法则，即无论企业控股收购的动机、方式及环境有何差异，最大限度地获取协同价值是企业控股收购的最终目的。
因此，控股收购能否实现的关键在于控股收购能否产生显著协同效应、控股收购价格是否合理并为控股收购双方所接受。
由于企业控股收购常伴随着技术创新与管理创新，研究企业控股收购中的协同价值，对改进企业经营环境，解决企业经营发展过程中存在的问题具有重要意义。
协同价值即收购企业和目标企业从控股收购中获取的经济利益总量，包括直接利益和间接利益。
市场协同即通过控股收购增强市场竞争力，扩大市场份额，提高市场占有率。
管理协同即利用优势企业先进的管理技术和管理手段提高管理效率、降低管理费用。
财务协同，一是减轻税负；二是增强资金的综合调剂能力，降低利息费用；三是增强筹资信誉和筹资能力。
企业控股收购的协同价值是从市场角度将拟收购双方作为一个整体考察收购效益时所形成的一个概念。
只有当一项拟议中的控股收购预期产生显著协同效应，即收益明显高于风险时，该项控股收购方具备较强的可行性。
从竞争优势的角度分析，可以发现控股收购能够实现竞争优势的双向转移：一方面，收购企业的竞争优势向目标企业转移；另一方面，目标企业的竞争优势向收购企业转移。
此外，企业控股收购不仅能推动竞争优势在两个企业间的转移，还能带来新的竞争优势，为协同价值的产生提供原动力。
（二）影响协同价值形成的微观因素。
1、区位环境。
指控股收购双方所处的自然地理位置和经济地理位置，包括当地自然资源分布、经济发展水平、市场发育程度、交通通信状况、环境状况、公共治安状况、社会公众的文化素质和思想道德观念等诸多因素。
区位环境分析有助于企业判断控股收购是否可行，有助于企业通盘制订区域经营发展战略。
2、主营业务。
指双方主导产业所处的发展阶段及发展趋势，该产业在社会经济中的地位和作用，该产业内部的竞争状况及主要影响因素。
判断是否通过控股收购进入该产业，该产业发展前景及与本企业主导产业的关联程度影响企业未来的发展方向。
3、经营能力。
一般来说，企业经营能力越强，控股收购的不可控性和风险越低；收购双方经营能力相差悬殊时，收购的不可控性和风险较小。
4、财务状况。
财务状况是指控股收购双方的资产负债状况、经营成果和现金流动状况，是一个企业经营能力的综合反映，分析收购双方的财务状况，可以判断能否筹集到足额收购资金及收购价格是否合理，如何操作以享受税收等优惠政策。
5、人力资源状况与企业文化。
人力资源是企业的基础资源，是企业生产力结构中最活跃、最有潜力的要素。
企业控股收购的目的之一在于获得本企业所不具备的人力资本资源，以优化人力资源配置。
企业文化是一种群体文化，是企业职工在特定环境中经过长期劳动和生活创造出的精神成果，包括企业哲学、企业价值观、企业制度和企业形象等，对收购整合可能产生巨大影响，并影响收控股收购的效果。
1、收购增值。
它是收购后的母子公司与假定不收购时双方企业相比各期现金流量增量的净现值，是收购协同效应的体现。
其中的贴现期以目标企业主要资产的经济寿命期为依据，以便与候选目标企业内在价值评估时所使用的贴现期一致。
2、收购费用。
收购整合费用，指公开收购成功或收购协议达成并获得批准后发生的实质性整合费用，也包括公开收购前或收购协议达成前收购双方发生的调研费、咨询费及谈判费等收购准备费用。
1、收购策划。
（1）遵循协同效应最大化原则。
通过设计合理的路径，运用恰当的方法，寻找合适对象，必要时委托专业咨询机构、产权交易所等社会中介组织代理。
一般情况下，若控股收购双方经营产品相同或相近、产业关联度较高，并具有较强的互补性。
在社会发展的不同时期和阶段，政府对控股收购政策会做出相应的调整，控购收购所面临的社会经济和法律政策环境也存在着不同程度的差异。
欲实施控股收购的企业只能顺势而为，挑选外部环境相对宽松、交易费用相对较低、内部阻力相对较小的时间段实施并购。
2、收购实施。
具体来说，应着重（1）对目标公司内部的改组。
包括制度整合，收购双方的财务制度应尽快统一，以保证收购各方财务的稳定性及在金融市场和产品市场上的形象；管理整合，取长补短，优化组合，形成高效的管理系统；产品与技术的整合，收购方应考虑在新的子公司生产线上，需要投入何种技术或产品，使母公司现有的产品生产线更完整或是互补，同时，也应考虑被收购子公司的产品，能否经由本公司的销售网络在市场上销售。
（2）目标公司的客户管理。
收购后应尽快向主要客户阐明对目标公司日后营运所采取的政策，说明收购不仅不影响公司同原有客户的关系，而且有能力向主要客户提供更加优惠的条件，使客户对公司前途充满信心。
（3）目标公司的文化建设。
要深入细致地做好控股收购方面的工作，尤其应制定留住优秀人才的激励措施；要加强与目标公司各层次、各类型人员的沟通与交流，做好企业文化渗透、管理制度移植和创新工作，达到标本兼治的目的。
1.上限的初估。
控股收购价格上限是收购方从收购交易中获得收益的临界点，是收购企业所能承受的最高极限价格，是收购所产生的协同价值及目标企业的内在价值与收购企业所负担的收购交易费用之差。
若甲公司收购乙公司产生的协同价值为V甲乙协，乙公司的内在价值为V乙，甲公司负担的交易费用为F甲，则甲公司所能接受的收购价格上限P上=V甲乙协+V乙 —F甲２、下限的初估。
收购价格下限是目标方从控股收购中获取收益的临界点，是目标企业能够承受的最低极限价格，是目标企业的内在价值与目标企业所负担的交易费用之和。
若乙公司负担的交易费用为F乙，则乙公司能够接受的收购价格下限P下=V乙+F乙 （二）控股收购谈判报价上下限的形成。
若收购企业初估的收购价格上限大于目标企业初估的收购价格下限，即P上>P下→V甲乙协+V乙 —F甲>V乙+F乙→V甲乙协 > F乙+F甲，收购双方存在进一步接触商谈的可能性；反之，应终止控股收购工作。
从理论上讲，若收购价格位于初估的收购价格上下限之间，收购双方均能从中受益，则收购可行。
实际上，由于此收购价格可能与其中一方的预期目标有差距而难以实施，因此，控股收购双方应在初估收购价格上下限的基础上，研究影响收购价格的各种因素，报出收购谈判价格的上下限。
谈判报价上限是收购方在谈判中报出的最高“买价”，该“买价”位于初估的收购价格上下限之间，即P上与P下之间，是在权衡收购双方现状及相关因素的基础上形成的。
影响谈判报价上限的因素有：目标企业对其他潜在收购者的价值（a1）；目标方的财务状况（a2）；其他潜在收购者的财务状况（a3）；目标方的战略和动机（a4）；其他潜在收购者的战略和动机（a5）；目标企业的类型（a6）。
设谈判报价上限P报上=a V甲乙协+V乙—F甲 其中（F甲+F乙）/V甲乙协 2、谈判报价下限的形成。
谈判报价下限是目标方在谈判中权衡控股收购双方现状及影响因素后，深入分析估算后形成的。
由于目标企业的内在价值和交易费用相对固定，合理谈判报价下限形成的基础是目标企业从协同价值中可能获取的份额。
设收购谈判报价下限 P报下=βV甲乙协 +V乙+F乙 （三）控股收购成交价格的确定。
欲达成控股收购协议，仅停留在双方均获利的层面上是不够的，应当使控股收购双方所获利益在当时特定条件下达到相对均衡状态。
相对均衡不仅是一个点，更是一个区间，是以市场为基础、兼顾双方当时境况，经过权衡估算并为双方认同的价格区间。
通常情况下，双方均获利的相对均衡区间位于谈判报价上、下限所形成的区间内。
当双方谈判报价均位于谈判报价上、下限所形成的区间内，即β*V甲乙协+V乙+F乙＜P甲报，P乙报＜α*V甲乙协+V乙—F甲时，谈判才有可能继续。
1、若目标方的报价低于收购方的报价，即β*V甲乙协+V乙+F乙＜P乙报＜P甲报＜α*V甲乙协+V乙—F甲，易形成收购价格。
2、若目标方的报价高于收购方的报价，即β*V甲乙协+V乙+F乙＜P甲报＜P乙报＜α*V甲乙协+V乙—F甲，则视下列不同情况而定：β*为考虑各因素综合影响后形成的权重 若控股收购方双方的谈判报价P甲报、P乙报均处于相对均衡价格区间内，则双方经过协商和让步后，收购价格较易确定；若控股收购方双方的谈判报价P甲报，P乙报均处于相对均衡价格区间之外。
即收购方甲公司的谈判报价P甲报低于相对均衡价格、目标方乙公司的谈判报价P乙报高于相对均衡价格，收购价格难以形成；若控股收购方一方谈判报价处于相对均衡区间内，另一方谈判报价处于相对均衡区间之外，在此情况下，一方在谈判中做出较大让步，另一方也表现出一定的灵活性时，可能达成控股收购协议。