汪力成:跨界要符合企业基因
55岁的华立集团董事长汪力成，喜欢与80后和90后的年轻人“混”互联网圈子。
下载论文网 不过，他却一直从事制造业。
华立集团创立于1970年，以仪表、电力工程等产业为主要发展方向。
从2005年开始，华立集团总资产与年营业收入双双超过百亿元。
汪力成告诉《财经国家周刊》记者：“我正在谋求利用互联网知识彻底颠覆自己的企业。
” 2001年，作为国内最大的电工仪表制造商华立集团成功收购了飞利浦在美国的CDMA手机核心技术部门，成为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业。
但跨界经营毕竟风险较大。
幸运的是，医药板块发展迅速并成为其主营业务。
如今，汪力成又在谋求通过互联网技术与医药的结合，打造一个移动健康医疗管理平台，并用10年时间将华立集团现有规模翻10倍，迈进千亿元级别。
汪力成 一成一败 2014年，华立集团下属医药产业平台――华方医药科技有限公司的总营业额达到了80亿元左右，占整个集团销售收入的近55%，利润占比达60%左右。
回忆这次转型的全过程，汪力成毫不隐晦他在2000年时的纠结。
“当时，公司内部对转型存在两种意见且僵持不下，一种要做通讯，一种要做医药，我也拿不定主意。
”他说。
以电工仪表制造起家的华立集团，在上世纪90年代末已成为国内第一，但由于行业太过细分，每年的营业额在20?30亿元，因此汪力成希望谋求跨界转型使企业更具规模和成长性。
手机通讯在彼时是一个朝阳产业，而且与华立集团所从事的电子制造行业关联度较大。
同时，华立集团下属的一家重庆上市公司，有一个很小的板块在进行天然抗疟药青蒿素的生产和销售，前景不错。
这也造成了集团内部对未来发展方向争执不下。
“不能再等了，最后我拍板两个都做，每个最高投2亿元，赔光算。
”汪力成说。
他心里的盘算是，当时华立集团的年营业额接近30亿元，如果损失4亿元对企业是有影响，但不至于倒闭，因此转型必须坚决执行。
接下来便有了2001年华立集团对飞利浦CDMA芯片技术企业的那次知名收购。
然而接手后，跨界经营的各种不适应开始发酵。
汪力成算用10 年时间将华立集团打造成一个基于移动互联网、物联网、云计算等技术的移动健康医疗管理平台。
多年后，汪力成将手机通讯行业归结为“连睡觉都要睁着半只眼睛”的产业，迅速的技术变革，让华立集团力不从心。
与此同时，华立集团在收购知名制药企业武汉健民和昆明制药后，医药板块逐渐发展起来。
2005年，华立集团的医药板块已达30亿元的产值，而通讯业却毫无起色，汪力成的试验有了结果。
从这一年开始，华立集团开始做减法，逐渐退出通讯业领域，集中力量发展医药板块。
汪力成表示，医药行业产品开发的节奏相对较慢，但对品质要求很高，一个药品开发出来，可以经营10年甚至更长，这恰恰与华立集团精通的仪表制造类似，市场变化慢，但制造工艺精益求精。
”汪力成说，“企业跨界转型，障碍不在于技术，也不在于管理，只要符合基因就能成功。
” “就是要乱” 2012年，汪力成又开始求变。
他花很多时间研究互联网。
汪力成表示，互联网时代的企业只有两种，一种是自己营造一个生态圈，做盟主;另一种是在别人营造的生态圈中找到自己的位置;这两种都可以生存，华立集团要做第一种。
汪力成打算用10年时间将华立集团打造成一个基于移动互联网、物联网、云计算等技术的移动健康医疗管理平台，他将其称为“大健康”，目标是打破中国多年来以医院为核心的三级医疗体系，整合全球的医疗和医药资源，利用移动终端为消费者提供有关健康的全方位服务。
一方面，将企业的管理体制扁平化，取消所有的领导职位，将其变为平台管理者，激发基层员工的活力。
另一方面，将企业的研发中心进行平台化管理，任何研发人员都可以自己组织项目小组，搞研发设计，研发出新产品可以通过无形资产入股进入商业性开发运作。
“很多人都说我在瞎折腾，把企业搞乱了，”汪力成说，“就是要乱，只有乱才能达到新的动态平衡。
医药管理咨询专家史立臣对《财经国家周刊》记者表示，目前想做“大健康”的企业很多，他们当中不乏在互联网领域的翘楚马云和很多大型的药制造企业。
然而，外界的竞争并不是汪力成所担心的，他认为最大的挑战在于自己。
现在华立集团的日子是有史以来最好的时候，推行改革也最为艰难，因为必须改变整个集团内部管理者的观念。
“对于互联网的理解，我跟他们差距越大，我的痛苦越大。
”汪力成说。
因此，他已开始在公司领导层强力推进思想的变革，“不换思想就换人”。