转型突破求解红海蓝海战略
过去 10 年，餐饮行业经历了快速发展，在宏观经济快速增长、人民消费水平不断提高以及餐饮业整合创新的三大推动因素下，实现了 17% 的年增长率，成为众多资本投资追捧的对象。
下载论文网 /3/view—4450142.htm 长期来看，餐饮行业的前景依然明朗，宏观经济结构的调整以及城市消费者的增长将持续为餐饮行业的增长注入活力。
然而短期内，餐饮行业的转型升级问题突出，行业整体都面临严峻的挑战。
收入增速、创利双降，转型升级迫在眉睫 2013 年被称为餐饮行业的“寒冬”，行业整体收入 10 年来首次出现个位数的增长，达到了 2003 年“非典”以来的历史新低。
这样严峻的挑战既来自于“三高一低”（人力、租金、原材料成本提高，利润率降低）的行业利润压力的持续深化，也来自于央八条对公务消费、商务宴请的抑制对中高端餐饮业造成的显著冲击。
从历史数据来看，百强餐饮企业的利润率已经从2009 年的 10.4% 下降到了2012 年的 7.7%，以 9.5% 的速度逐年下降（见图1）。
在行业收入以两位数增长的同时，利润率的下滑也达到了两位数的水平。
在行业收入增长放缓的情况下，对餐饮企业的盈利能力的提高提出了新的要求，行业的转型升级已经迫在眉睫。
突围红海 红海竞争的核心焦点在于在现有的基础上精耕细作，深化经营管理能力的升级整合，在消费者最为关注的安全与品质上追求极致。
红海策略一：提升效率、经营管理升级及后台整合持续深化 罗兰贝格认为，为提升餐饮企业的市场竞争力和创利能力，餐饮企业必须通过规范化管理、连锁化经营、信息化升级、标准化生产、现代化人才五方面的建设实现升级。
规范化管理 餐饮企业尤其在发展早中期，管理规范程度普遍不高。
需要将家庭小作坊式的人治管理、决策靠拍脑袋的现象通过现代化的管理制度予以升级。
通过制度、流程、规范、计划的制定，进行标准化的管理。
连锁化经营 在餐饮企业进行真正的连锁化扩张的发展过程中，将面临一系列尖锐的经营管理问题。
如何处理总部和门店的关系，如何进行连锁门店的经营管理控制无疑是经营者关心的问题。
这要求在集团总部设置合理的管理幅度，并在集团与连锁门店、区域之间建立清晰的授权体系。
集团的供应链及门店加工等后台职能进一步进行标准化，提升其可复制性及在连锁门店的质量可控。
信息化升级 传统人工操作、统计、管理成本高、效率低，而在产品生产、经营上的信息系统升级能优化企业对于价值链的管理控制，并增加数据的可得性，在加强分析力的基础上能为经营决策提供有效的依据，同时加强成本控制及品质控制的效果。
标准化生产 随着跨区域的扩张、加盟的开放、连锁门店的增加，对业务流程、产品标准化的需求越发提升。
在这样的背景下，是否需要建加工厂、中厨，如何将流程、工序、品质管理工业化、自动化及标准化是企业面临的关键议题。
现代化人才 餐饮企业应当在人才的招、育、留、用上有所加强。
如自建培训中心培养一批企业的核心骨干，同时通过充分授权、有效激励等激发员工积极性。
在内部培育、留用的同时通过外部招聘优秀人才，引进一批现代化人才。
红海策略二：安全品质竞争日益凸显，严格控制精益求精 餐饮行业日趋激烈的竞争的另一大表征在于安全与品质的竞争日益凸显。
一方面，近年持续曝光的食品安全事件令消费者对食品安全的关注度提高到了前所未有的高度。
从染色馒头到问题奶粉，从地沟油到白羽鸡，各类产品、各类餐饮企业几乎都遭到了食品安全的质疑。
另一方面，消费者对餐饮消费品质追求层次的提升进一步加剧了餐饮企业在品质提升上的竞争。
主要对其提出了三个方面的挑战： 全价值链的安全品质控制 从食品采购的源头、食品生产加工过程、物流到门店现场销售、客户体验各个环节上将贯彻食品的安全品质控制，达到极致体验效果。
安全品质价值的显化和传递 企业在食品安全品质上的努力需要充分向消费者进行传达，通过公开透明后台、对消费者承诺公示等多种手段显化安全品质上的追求。
社会资源的合作推动 调动社会资源协助企业深化食品、安全的改进，尤其是政府、行业协会、监督机构、消费者的相关资源，提升效率。
崛起蓝海 在未来趋势向好、短期业绩压力巨大的背景下，餐饮行业进入了转型调整期。
仅仅依靠传统的经营管理方式已经无法适应更为严峻的外部环境。
与此同时，把握行业显现的创新机遇所带来的蓝海市场，突破传统商业模式的盈利瓶颈成为餐饮行业转型升级的关键。
消费者结构转型，消费习惯转变，技术革新带来了跨界经营的新出路、业态创新的新选择以及 O2O消费体验的商业模式革新。
蓝海策略一：跨界经营开辟新出路 餐饮行业经过了长期积累，已经有相当的企业在体验、产品、渠道等方面形成了较强的竞争力。
对于这部分企业而言，跨界经营成为一种可选的蓝海市场。
纵观整个饮食行业，已经有众多食品加工企业向零售、 餐饮两大方向拓展。
餐饮行业中部分拥有核心产品、易于工业化生产的企业也已经实现了核心产品的加工及零售渠道销售。
同时餐饮行业的先驱者还开始了往连锁零售渠道扩张的尝试。
金百万，一家以烤鸭为核心产品的社区餐饮企业通过门店在社区的优势，销售半成品、成品食品。
借助门店的地理优势，打造面向社区居民的连锁零售渠道。
未来各种各样的跨界经营的尝试者还将不断涌现。
通过放大核心竞争力的价值潜力，创造新的价值。
蓝海策略二：餐食业态创新及餐饮体验升级 传统的餐饮消费需求既涵盖了满足一日三餐的功能型需求也包含了商务社交、亲友聚会的社交型需求。
而随着城市现代人群的 75后、80后、90 后成为餐饮消费的主体，城市节奏不断加快，“慢慢吃、吃体验”的社交型餐饮需求和单纯的功能型餐饮需求逐步分离。
而功能型消费的分离将为新的餐食业态创造机遇。
以极简餐食、外卖为主的创新餐食业态在中国目前还处于初级阶段，主要以路边摊、街边店为主。
而在台湾、日本已经形成了以便当店、便利店为主的满足便捷、实惠、口味需求的成熟餐食市场。
在可预见的未来，中国的餐食行业将经历快速发展，并且吸引一大批行业进入者改写行业格局。
餐饮企业在这部分市场的竞争中具备天然优势，应当把握时机在蓝海中占领一席之地。
要把握这一机遇，餐饮企业面对功能型及体验社交型餐饮升级的不同挑战。
功能型消费的满足对于餐饮企业在研发、 生产方面工业化的能力提出了较高要求，同时在品质及成本控制方面也要求餐饮企业严格把守、创新管理。
而在零售渠道方面，餐饮企业普遍缺乏经验，尤其需要在成本控制渠道管理上有所加强。
体验社交型消费的提升对于餐饮企业在环境的打造以及门店位置的挑选上提出了更高的要求。
体验型的消费者更倾向于选择能为其社交提供优良环境的餐饮门店，并且要求餐饮门店的可到达性、便捷性高。
蓝海策略三：O2O 革新餐饮消费体验 移动互联网的快速发展已经颠覆了众多线下零售行业，也催生了 O2O 商业模式的诞生发展。
随着O2O 渗透入生活场景的方方面面，O2O 的井喷时代已经到来。
O2O 已经开始全面渗透进入餐饮行业的整个流程，并成为未来革新的一个重要方向。
餐饮 O2O 发展的早期以简单的信息获取为主，消费者通过饮食企业官网等途径了解菜品、门店信息。
随着 O2O 的发展，大众点评网等在线点评分享网站崛起，优惠券在线下载等功能逐渐丰富，饮食 O2O逐步成型，真正的线下及线上的联动逐渐形成，餐饮的营销促销环节中 O2O 的作用逐渐显现。
2010 年以后，随着团购网站的大量兴起，消费者能够在网站、移动端完成在线支付过程，在线订座、订餐、外卖预订（如必胜宅急送、麦乐送、订餐小秘书等）更奠定了 O2O 预订、点单、支付的前期消费过程向线上转移。
而以微博、微信为代表的开放性社交平台（如人人、开心等熟人型）的大规模普及，使餐饮企业有条件实现线上非实名的客户关系管理。
面向未来，罗兰贝格认为O2O将进一步渗透入餐饮消费全流程，实现移动信息获取、营销促销参与、预订、点单（如淘宝点点）、售后服务、客户关系管理的完整消费闭环体验革新，仅现场消费环节保留在线下完成。
O2O 既是移动互联网企业的契机，也是餐饮行业的契机。
积极应对 O2O 变革带来的机遇，找到适合自身的突破口将刺激餐饮业进一步发展。