海信科龙:并购下的突围
2007年6月18日，ST科龙召开了2006年股东大会，这次股东大会产生的一个重要结果是：“广东科龙电器股份有限公司”更名为“海信科龙电器股份有限公司”。
对于更名的原因，海信方面负责人解释说，更名的出发点在于利用海信的品牌影响和商业信誉，消除顾雏军事件给科龙留下的阴影，进一步壮大和发展企业。
白海信入主科龙后，虽在多方而已经取得进展，如2005年下半年以销售代理协议恢复了科龙的生产和市场销售；2006年度成功扭亏；2007年第一季度科龙盈利2100万，等等。
但事实上，科龙却并未因此而走出低谷，海信科龙的前行之路，依然并不平坦。
下载论文网 科龙困局 广东科龙电器股份有限公司曾是国内规模最大的制冷家电企业集团之一，电冰箱年产达800万台，空调年产400万台，在白色家电领域，科龙占有重要地位。
但是，就是这样的一家明星企业，在发展的历程中，却逐渐陷入了困局。
科龙电器的前身是始建于1984年的珠江冰箱厂，创始人为潘宁，厂址位于广东顺德市容奇镇。
工厂自创建伊始直至1992年，一直为当地政府全资所有。
1992年底，珠江冰箱厂经股改组建为广东珠江电器股份有限公司。
公司自成立起即开始寻求海外融资。
1993年，公司的性质变更为合资企业；1994年，更名为科龙电器。
1996年，科龙电器在香港上市，自此，科龙进入了发展的黄金时期。
在1997年的时候，科龙当年的营业额达到了56亿，利税总额8.02亿。
2000年是科龙的多事之秋，先是由于当地政府的人事变更引发了科龙高级管理层人事震荡，接下来，在当年国内家电业竞争惨烈的背景下，时任总裁的徐铁峰打起了价格战，因在操作手法上存在问题，科龙受到了重创。
就在当年年底，科龙发布了自1996年上市以来的首份预亏公告。
仅仅一年的时间里，科龙的市值跌去了80％。
2001年4月份，科龙公布了公司2000年年报，报亏6.78亿。
在这种状况下，科龙改制已势在必行，当地政府也希望通过改制，能让科龙走出困境。
由于科龙在很大程度上仍然是当地政府主导的企业，面对已经陷入巨亏的科龙，在外界的置疑声中，当地政府选择了顾雏军的格林柯尔公司，以3.48亿元的价格转让了科龙20.64％的股权。
令人意想不到的是，顾雏军入主科龙后并没有重振科龙，相反，却给了科龙致命一击。
作为资本运作者，顾雏军竭力压缩采购成本，但在经营上没有建树。
几年里，顾雏军通过虚增利润和收入等方式挪用科龙资金，让科龙雪上加霜。
其间，顾维军官司缠身，国家审计署和中国证监会下属有关省证监局，分别对科龙的相关问题展开了针对性的调查。
2005年4月，科龙电器发布了2004年度财报，财报显示，科龙全年亏损6416万元，前三季度利润总额2.15亿元，但第四季度亏损了2.79亿元。
2005年5月10日，科龙公告称，公司因涉嫌违反证券法规已被中国证券监督管理委员会立案调查。
一系列不利事件与消息引发了连锁效应，科龙的相关上市公司股价不断下挫，科龙电器一度停牌，生产几乎处于停顿状态。
2005年7月底，顾雏军被批捕。
困局中的科龙命运多桀，风雨飘摇。
海信并购 在科龙的命运充满变数之时，国内多家企业开始与科龙进行接触，希望收购顾氏手中的股份重组企业，其中就有格力、美的、长虹、香港华润等，海信也是其中之一。
海信集团在国内外拥有20多个公司，净资产达48亿元。
目前已经形成了年产彩电1000万台、空调300万套、CDMA手机400万部、冰箱160万台、计算机100万台及防火墙、服务器等数码设备的强大产能。
一个很重要的原因是，海信的强项在黑色家电领域，在白色家电方面，海信的冰箱和空调。
一直处于二、三线的位置，仅与同城的海尔比较起来，就相差甚远。
海信总裁周厚健曾坦陈，海信在三个方面存在缺憾――规模、营销和资本运营。
收购以冰箱起家、空调发展实力较强的科龙，无疑是海信的一个不错的选择。
科龙电器的电冰箱生产分别以“科龙”品牌稳守高端市场、以“容声”品牌不断扩展中高端市场，以“康拜恩”品牌发展低端市场。
科龙电器的电冰箱2004年毛利率为24.78％，海信电器电冰箱毛利率只有7.73％。
最终结果是，在2005年9月9日，海信集团旗下的海信空调与顾雏军的格林柯尔公司达成协议，以9亿元购买其持有的科龙电器26.43％股份。
但在海信接管科龙时，也面对着严峻的现实：科龙一边有大量资产占用，一边又有巨额债务，其负债高达60多亿元，其中包括23亿元的银行贷款和24亿元的供应商欠款；同时，科龙用部分银行贷款租的仓库、购买的土地都在闲置，一边负担成本，一边支付银行利息，资金问题严重，管理混乱。
在海信最终完成对科龙的股权过户之前，为了保证科龙的正常生产，解决科龙面临的危机，海信与科龙签署了《科龙内销产品的销售代理协议》，在这个过程中，海信集团旗下的海信营销公司先付给科龙电器部分启动资金，作为预付款购买科龙的产品，以启动科研、生产，通过与科龙商业单位三方合作的方式恢复科龙的销售网络，并新开发了1200个网点。
海信通过自身销售平台为科龙被查封资产解封，并为其进行银行贷款担保。
但是，整个收购进程进展并不顺利，这起国内家电行业最大的一桩收购案，历时一年多时间。
在顾雏军被羁押后，以总裁周厚健为首的海信高层多次与法院、地方政府、证监会等部门进行协商，最终，通过谈判方式完成股权过户的方式获得批准。
由于顾雏军的人身自由被限，谈判进程缓慢。
而在这个过程中，一系列问题也接踵而来，股改、清欠，等等，股权最终得以完成过户，是在2006年的12月。
从海信空调有限公司董事长调任科龙电器任董事长的汤业国事后对媒体说，如果当初知道要花费这么长的时间，是否收购科龙尚是疑问。
重塑科龙 对海信而言，完成对科龙的收购，只是万里长征的第一步。
海信入主科龙后，采取了一系列措施来完成对科龙的重组，如调整管理层人员、稳定供应商和销售商、维持现金流等等，科龙也逐步走上正轨。
2007年4月27日，科龙公布了2006年年报，年报显示，公司2006年度主营业务收入65.65亿元，净利润2412万元。
而此前科龙连续两年亏损，2005年亏损达37亿元。
2007年7月12日，已于6月18日更名的海信科龙发布“关于2006年年度报告的补充及更正公告”。
公告称，公司2006年度实现扭亏为盈，报告期内实现主营业务收入约为65.65亿元人民币，净利润约为2412万元。
海信科龙透露，2006年度公司为降低各项成本费用采取了一系列的有效措施，并逐步落实到位，费用比往年大幅降低。
例如：公司总部大力优化人才资源配置、精简机构，2006年度比2005年度同比降低人力资源成本约1000万元；2006年营业费用和管理费用中办公费和通讯费比2005年减少510万。
海信一直采用日本技术，其特点是成本高且针对高端市场；科龙采用的是欧美技术，成本低但升级快。
如何使两个技术方向彼此兼容，不是一朝一夕就可以解决的事情。
另外，就像所有并构企业都会遇到的问题一样，海信也面临着企业文化的整合。
作为北方企业，海信一直以稳健著称，与南方企业比较而言，市场节奏相对迟缓。
企业文化的冲突与融合，是海信需要审慎解决的问题。