【经营计划管理制度】
营计划管理制 目 录 总则 二 营计划管理体系 3 三 年营计划编制 6 四 年营计划审批 8 五 年营计划分 9 六 公司营计划执行 0 七 计划执行情况总结分析与考核 八 附则 3 总则 条 营计划既是公司全体员工计划年行动纲领又是安排季、月计划重要依据。
二条 营计划计划项目 公司营计划计划项目主要包括各营部门业计划、各管理部门管理计划、人力计划、财计划、投计划、融计划等。
三条 营计划种类及主要容 组织维（纵向）公司营计划、部门分计划 维（横向）年营计划、季分计划、月分计划 公司年营计划主要容年总体营目标、各计划项目总体营目标、季和月分计划（按总体）、部门分计划（按项目）。
部门分计划主要容分到部门计划项目总体营目标、部门季分计划、部门月工作计划。
四条 营计划制定原则 （） 以市场导向。
（二） 以销定采、以采促销、综合平衡 （三） 沟通协调。
（四） 预算约束。
（五） 滚动调整。
（六） 评估考核。
五条 营计划和全面预算关系 （） 营计划是公司计划年行动纲领又是安排季、月计划重要依据。
营计划包括年营目标、年预算目标、年各项计划及预算目标、月各项计划及预算目标、各部门月工作计划等容。
财部门按照财核算原则处理可以衡量公司营活动是否能满足公司利润目标。
（三） 预算方面产生营计划另方面又要限制营计划制定即营计划必须满足预算投入产出。
（四） 根据营计划和预算统编制原则编制营计划编制各项预算详见《预算管理制》。
六条 通规公司营计划编制、批准、执行、总结及考核管理程保证企业营目标实现。
七条 公司建立上而下计划编制和监控体系下而上汇报体系按照计划编制、执行、监督、考核四环节实现闭环式管理。
二 营计划管理体系 九条 公司营计划管理体系设计合理董事会、公司管理层和各部门计划管理关系和责任关系并持续完善。
制公司管理层即公司高层具体指总裁、执行总裁、财总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监等其议事策机构总裁办公会。
十条 营管理计划体系组成部门 （） 董事会 （二） 总裁办公会 （三） 企业管理部 （四） 公司其他各部门 十条 董事会主要职责包括 责审定长远发展战略； 责提出和确定年营目标批准公司年营计划； 3 责审管理层季和年工作总结； 责对管理层相关人员进行考核。
十二条 公司管理层主要职责包括 对董事会提出年营目标进行研究讨论确定可行性提出调整建议； 责向董事会提交具体年营计划； 3 审核公司年营计划草案、各季、月及各部门分计划； 审核各部门季分计划及月工作计划； 5 对计划执行程进行全面地组织、指挥和监控保证公司各项活动有序进行达到计划目标； 6 责对董事会汇报季和年计划完成情况。
十三条 各业及职能部门主要职责包括 提供编制计划基础数据； 提出各部门季分计划和月工作计划草案； 3 执行各部门工作计划并进行总结、分析。
十四条 企业管理部主要职责包括 营计划编制组织和汇总 营计划执行情况分析 3 营计划执行考核评价 汇总、平衡各部门工作计划形成公司年营计划草案。
十五条 营计划主要容及编制部门 （） 企业管理部 公司主要营指标目标（销售收入、营利润、净利、现金等）竞争策略关键成功因素面临主要风险拟采取重措施。
公司战略研究计划；公司战略实施评估计划；对外投计划 （二） 财管理部 金如何筹措；如何达到佳结构；财风险规避；现金流量如何管理；税规划原则如何；如何使会计更能成有效管理工具；财部门人员、培训、预算。
（三） 审计监察部 公司年各项审计、督察工作开展、如何开展、费用预算；法律事件处理。
（四） 人力部 公司劳动人事政策和人事管理制制订情况与执行；管理人员管理能力、专业技能开发和员工培训计划制定；管理人员和业人员梯队建设；绩效考核组织；工、奖金、福利、报酬分配；人力开发、培训等费用预算。
（五） 总裁办 企业化、部沟通渠道建立；部门组织、发展、预算；办公设备购置计划;勤水平提高。
（六） 营部门 部门销售计划目标分（分别按产品、地区、客户、分）；实现目标措施（广告、销售政策、销售推广活动安排、客户关系管理、等）及进安排；（人员、培训、预算）。
年重项目部利润计划、销售额计划；人员、培训、预算控制等安排；财费用如何降低金占用量多少；部门组织结构如何确定是否要或如何发展长期合作伙伴。
十六条 营计划编制依据 政治法律、济、社会、技术、然等宏观环境分析； 行业、竞争环境分析； 3 企业部与能力分析； 公司总体战略规划； 5 业发展规划； 6 职能发展规划； 7 董事会提出营目标 8 以前年公司营计划执行情况 9 各部门绩效考核关键指标 三 年营计划编制 十七条 计划期 计划期指营计划编制所覆盖营期和营计划实际执行期。
计划期每年月日至月3日。
十八条 年营计划编制程包括年营目标提出年营目标讨论确定年营计划草案编制年营计划审核、确定。
十九条 提出年营目标 每年年底总裁办公会启动年营计划编制根据公司长期发展规划、年营计划执行情况和预期目标初步提出下年营目标。
二十条 讨论确定营目标 下年营目标由总裁办公会下发企业管理部由企业管理部向各部门传达总裁办公会初步提出下年营目标并征各部门见企业管理部对上年公司整体、各部门营信息进行收集和整理助各部门确定己分目标； 各部门结合部门身情况提出分目标提出实现目标可能性和具体措施汇集到企业管理部提交总裁办公会审议。
3 总裁办公会审议公司各部门对整体目标反馈见终确定年营目标和各部门分目标。
二十条 编制年营计划草案 总裁办公会授权企业管理编制年营计划、授权财部编制总体预算目标草案总裁办公会明确计划编制总体要和框架参与程重问题明确和商讨企业管理部对计划编制质量和进责。
3 财总监、财部责编制财计划、投计划、融计划等草案并提出预算草案。
行政总监、人力部责编制人力计划草案。
二十二条 审核年营计划草案 企业管理部汇集各部门计划草案提交总裁办公会审核年营计划草案。
审核通提交董事会审批。
二十三条 年营计划包含容 公司年营目标预计分阶段目标；实现公司业目标各业部门业计划指标；编制规（含表式、编制说明要）和编制进要。
二十四条 对营计划要 年营计划目标确定是上下结合程产生对年营计划目标确定应按照挑战性与现实性相结合原则进行。
年营目标确定就应严格执行各部门必须按照终确定目标按照和确定部门工作计划、努力目标和相应预算。
3 对每营目标营计划定要制定分阶段子目标还要制定分阶段实施方案 四 年营计划审批 二十五条 年底前公司董事会审议、批准由公司总裁办公会、企业管理部组织拟定公司年营计划。
二十六条 年营计划审议 公司董事会审议总裁办公会提交年营计划审营计划整体协调性并对是否修改和修改图做出具体指示。
二十七条 年营计划修改 根据公司董事会提出修改见总裁办公会和企业管理部修改、完善年营计划再次报公司董事会审批。
二十八条 年营计划批准 由公司董事会批准年营计划并下发执行。
五 年营计划分 二十九条 每年年底由企业管理部组织各部门采用滚动编制、逐步细化方式对整体营计划进行分形成季和月各部门分计划。
企业管理部责整体计划分并对各部门计划进行综合协调和平衡； 各部门责各具体计划分、执行和修订； 三十条 各部门责将季营计划分到每月 各部门责人责将分到部门季营计划分到每月形成月工作计划。
三十二条 审核批准公司年营计划分结 由公司总裁办公会讨论、审核各季、各部门分计划、各部门月工作计划由总裁批准。
六 公司营计划执行 三十三条 下达年营计划 每年年底前由总裁办公会向各部门下达年营计划。
三十四条 下达季营计划 每季前月月底各部门根据年营计划、季分计划、部门分计划结合公司整体工作进展情况和部门实际工作情况提出下季部门工作计划并提交给企业管理部审核。
每季前月月底企业管理部审核各部门提交下季工作计划根据公司整体营计划调整、形成各部门季工作计划。
3 每季季初由总裁办公会批准、下达下季营计划、各部门工作计划。
各部门根据公司季营计划及部门工作计划着眼全局开展工作以保证部门工作目标和公司整体营目标实现。
三十五条 下达月营计划 每月5日各部门根据公司季分计划、部门分计划结合公司整体工作进展情况和部门实际工作情况提出下月部门工作计划并提交给企业管理部审核 每月月底前企业管理部审核各部门提交下月工作计划根据公司整体营计划、季营计划调整、形成各部门月工作计划。
各部门根据公司月营计划及部门工作计划着眼全局开展工作以保证部门工作目标和公司整体营目标实现。
说明每年、、7、0月月计划与季计划步下达执行以季计划下达准。
三十六条 调整营计划 确因客观因素影响要调整年营计划必须由总裁办公会提出申请说明原因公司董事会讨论通才能执行。
确因客观因素影响要调整部门季营计划必须由相应总监提出申请说明原因总裁办公会讨论通才能执行。
3 确因客观因素影响要调整部门月营计划必须由部门责人提出申请说明原因相应总监审核总裁批准执行。
调整年、季、月计划应当提前申请调整某项计划如相应调整其它有关计划应并申请以保证计划平衡、协调。
七 计划执行情况总结分析与考核 三十七条 撰写分析报告 公司企业管理部和各部门每季、月初对计划完成情况进行总结出差异分析原因提出改进措施形成计划完成情况分析报告 企业管理部责对公司营计划执行情况进行总结分析形成报告。
附件提供计划执行情况分析样式各部门或企业管理部可附具体详细说明。
三十八条 集体汇报 每月、季周公司总裁办公会上企业管理部和各部门汇报上月或上季工作任完成情况确定改进措施明确下月或下季工作重。
八 附则 三十九条 制有关参数每年由公司总裁办公会根据实际情况确定。
四十条 修改、补充制由公司企业管理部提出总裁办公会审核批准。