港口企业集团财务结算中心运营分析
【摘要】随着港口企业集团迅速发展，如何发展和管理企业集团成为管理者最关心的问题。
在企业集团发展壮大的实践中，集团企业的管理者总结了不少成功的经验，成立集团结算中心便是其一。
本文通过对一般港口企业财务资金结算基本特征的分析，结合烟台港口企业经营特点，论述了烟台港口企业集团成立财务结算中心以来的实践过程。
【关键词】企业 财务结算中心 功能 问题及对策 财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，是为集团成员企业办理资金融通和结算以降低资金成本、提高资金使用效率的服务机构。
这里的资金结算包括现金结算和转账结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通，财务结算中心提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
财务结算中心属于集团内部的服务机构，只是一个资金管理的职能部门，不是经营单位，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。
一、企业集团成立结算中心的必要性 烟台港在全面改进资金管理方式之初，面临以下三个问题。
一是资金分散，使用效率低，企业多头开户，总公司无法及时掌握资金整体情况。
二是部分资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清，风险较大。
三是公司内部资金的余缺调剂能力不强，闲置与短缺并存，资金贷款、担保、投资缺乏有效控制。
事实证明，一盘散沙是无法实现集团发展战略的，要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力，只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力，而要形成这强有力的资金纽带，就需要成立集团财务结算中心对资金进行集中管理，统一管理集团下属成员企业的银行账号。
1、有利于资金管理 从资金管理的角度来看，财务结算中心一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，更好保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散资金，采取有息方式贷给下属子公司等方式降低资金成本，提高资金利用率。
2、有利于财务管理 从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利。
一方面总公司可以通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设账号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理。
二、企业集团财务结算中心的选作实例 烟台港集团是国有大型企业集团，集团公司下属会计核算单位共计84家，其中独立核算的非法人单位20家，全资及控股法人单位39家，参股法人单位25家，资产总额达80亿元。
集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。
以前，集团财务部根据企业性质设立了公司、经营、开发三大银行账户，内设明细科目、分户核算。
企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。
这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了一系列严重问题。
1、会计凭证不规范 在行政强力为主的管理模式下，企业的会计凭证非常不规范。
银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2、审核程序繁琐 成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以致总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。
3、核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险 由于数十个企业共用一个账户，一种付款凭证根本无法及时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，月初月末不透支，月中经常透支，试想这样的透支都不能及时发现并制止，更不用谈防止涉及诈骗的恶意透支了。
4、集团内部跨账户调配资金的程序繁琐 集团内部跨账户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人账户的账务体系不同，既增加了业务又不容易对账。
针对以上问题，经与中国工商银行烟台分行协商并报人民银行山东分行批准，烟台港集团设立基本账户，双方一致同意总部财务管理中心与工行烟台分行联合建立集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。
即工行将烟台港集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸；成员企业按规定分别在结算中心设立基本账户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据；会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。
总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。
各单位未经财务结算中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。
财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续，对内统一向成员企业调配资金。
三、当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题 1、小集团利益和部门利益的矛盾增大了工作阻力 企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司不愿置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，这些都影响了财务结算中心的正常运作，也影响到集团的整体利益。
2、贷款管理较弱导致财务结算中心资金流通不畅 财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。
银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。
这样一来，当企业内部单位资金周转不灵、经营状况不好时，结算中心资金回笼十分困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至会将整个集团拖垮。
3、对结算中心的考核与评价存在困难 结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。
目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
四、完善集团财务结算中心的对策 1、制定严格的内控制度，确定科学的管理体制 财务结算中心的资金管理活动，不仅要体现出效益性，而且要体现出规范性，规范性是效益性的基本前提。
内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度，贷款业务的申请、调度，对有关信息资料的收集、处理等。
结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算、单独考核，贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合。
2、强化财务结算中心内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理 对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。
结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。
对资金暂时周转困难但有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金，帮助其渡过难关。
结算中心贷款管理中可以借鉴商业银行的一些做法，根据借款单位的信用程序划分信用等级，对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率，对信用等级差的企业内部贷款要严加控制。