企业并购中企业文化整合的策略研究
摘要：通过以企业文化和文化整合的理论概述为出发点，分析了当今企业并购的现状，着重剖析我国的企业并购，总结叙述企业文化冲突的现状和起因，并提出了倡导优秀的企业文化，建立员工的企业价值观；冲突阶段迅速开展跨文化培训，建立交流反馈机制保障有效沟通；杜绝使用文化强加的方式，使用适宜的模式进行企业文化整合等建议。
毕业论文网 关键词：企业文化；企业并购；文化冲突；文化整合 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1005—913X（2016）03—0139—02 全球经济联系密切，全球化经济也越来越繁荣。
市场中有无数家企业，一刻不停地进行着更新和换代。
改革开放已经过去了三十多年，中国的企业也开始走向世界，但路途并不顺畅。
中国企业“走出去”的重要手段主要是企业并购，通过并购一些外国企业来增强企业实力，也能让自己的品牌获得更大的利益，创造更高的价值。
明天的市场经济竞争会更加激烈，企业并购的模式逐渐流行开来，因为这种模式可以降低风险、提升竞争力、扩大企业规模，但企业并购并不适合所有的企业。
企业文化整合在大部分企业并购实践中未能得到重视，不能及时解决文化冲突，没有采用有效的文化整合策略和方法，所以，企业文化在整合策略上的失误也会导致企业并购的失败。
美国的彼得?德鲁克获得很多管理学界荣誉，他曾这样说过：“文化是管理的基础。
管理并不是和文化没有什么关系的，也就是说管理不是自然界中的东西。
[1]”国内一些学者的看法也不同，一般都认为企业并购扩张的根本是文化整合，文化整合的核心地位中越来越重要。
[2] 综上所述，企业文化一般是指企业里的具有凝聚力、创造力、适应力和持久力等特点的企业的精神、信念、道德、心理、智能等各种文化的结合体。
[3]员工的文化素养和道德水准也需要优秀的企业文化来提高，只有通过良好的企业文化熏陶才能形成团结一致，勤勉自制的氛围，企业文化所包含的精神力量和道德规范是一个企业的财富，优秀的企业文化才能为企业的发展提供强劲的动力。
大多数情况是一家非常强势的公司把一家或多家兼并组合成一家公司。
吸收合并是解散一个被收纳的公司。
新设合并是多个公司合并后再建立一个新的公司，并购后遣散多个被并购公司。
并购是一种产权交易活动，是企业在市场机制下为控制其他企业而实施的。
[4]市场竞争需要企业并购，推动产业结构的调整和升级，也能合理的分配企业资源。
企业并购的动因取决于复杂多样的因素，然而直接的动因还是很明显的，其中因素一是让企业的现有股东的股权市场价值达到最大。
三、文化整合对企业并购的影响 文化整合是企业并购一个重要的环节，这个环节所做工作的好坏对企业并购的成败起到了决定性作用。
（一）企业并购文化整合必然会出现排斥 首先就是两种企业文化会互相碰撞、抵触，之后产生激烈的反应。
企业并购的目的是实现通过企业合并来增加企业实力，但是其中的企业文化冲突会带来非常大的消极影响。
当两种文化出现相互排斥，甚至相互攻击的情况时，企业并购的效果就会呈现一加一小于二，更有可能为负值。
（二）企业并购互相融合构成更加丰富的企业文化 这种良好的文化整合可以当作企业并购中理想的情况。
两种企业文化经过借鉴与学习，一方面增加了优势，又在一定程度上弥补了劣势，实现了通过企业合并使企业实力得到大大提升。
能够达到这种企业并购效果的并购行为是成功的，很容易就能得出一个结论：企业文化整合的好坏直接影响了企业并购的结果，也可以说企业文化整合也是企业并购成功的关键因素。
[6] 四、企业并购中的文化冲突表现 企业文化不同，企业员工的思维方式也会有所差异，有差异就会有争议，所以企业并购过程中就产生了文化冲突。
通过前面的理论叙述以及综合相关材料的分析可以发现，企业文化冲突体现在很多方面。
（一）员工思想观念 两方的管理人员处在不同的企业环境中，无法完全了解对方的状况，就会发生一味崇尚本企业文化、过度展现优越感的情况。
（二）员工行为方式 企业所在的地域不同，形成了不同的处理事情的方式，例如，有的企业员工普遍做事含蓄，而有的企业员工普遍做事直率。
（三）企业管理方法 企业在管理方面的侧重点都会有所不同，有些企业管理体制强调工作程序，规范制度。
（四）企业人力管理 有些企业认为解聘员工可以作为解决问题的一种手段，另外，员工很难参与到企业的管理中。
在很多企业中员工的个人、家庭等方面不受重视，这样做很容易导致企业员工的不团结、凝聚力涣散。
（五）企业组织沟通 比如并购方管理者不善于与下属沟通，或者说不善于听取并采纳下属意见，没有有效地沟通。
并购方这种缺乏沟通的组织结构很可能不适合被并购方的情况，这种情况很容易造成沟通方面的误会。
（六）企业绩效评估及激励体系 文化冲突中绩效评估和人员激励等方面的冲突比较严重，比如并购方对员工的评价强调结果忽视过程；而被并购方不仅仅注重员工的实际业绩和结果，同时对员工的思想、道德、工作的过程等方面的表现也很关注。
另外，有些企业的评估体系中按资历安排职位的现象很严重，而有些企业则相反，职位升迁和降级完全依据个人的业绩和工作能力，两者相遇必然会出现激烈的冲突。
五、我国企业并购的现状 （一）企业领导层没有看到文化整合的积极作用，忽视企业文化整合的重要地位 我国企业并购过程中，并购方都会对一些核心的东西十分重视，比如技术、资金、管理人才、公司组织结构等方面，一般都会进行非常多的考察与分析，以此作为是否进行并购的依据。
这是企业的重要组成部分，这些部分的状况对并购行为能否成功起着很大的影响作用。
重视文化整合在我国的企业并购中意义重大，根据波士顿咨询公司的一项研究，发现不足20%的公司在企业并购时考虑过文化整合计划，并购企业对文化整合的重视力度不够，这些的状况在我国企业并购中也普遍存在。
（二）企业文化整合的制度保障不到位 在并购中，我国企业对企业文化发展的目标针对性较强，却没有拿出对应的规章制度来保障执行。
制度是有形的，文化是看不到的，制度可以作为文化的载体，所以文化要想发挥他的作用，就一定要通过制度载体，两者同时运行才能发挥效用。
制定适合的制度来促进文化的整合，有了制度的保障，才能让有差异的文化更好的融合在一起。
而在我国相应的管理制度无法完全体现并购企业文化主张，企业文化主张由于缺少合适的制度，而难以执行。
（三）企业文化整合方式选择单一 国内外有很多专家研究文化整合的方式，他们研究之后总结了四种常用的并购方式：吸纳式、分离式、渗透式、以及保留式。
企业文化的整合有点像人体器官移植，具有排他性和对抗性，当外来文化进入时会排斥，当文化变革时会出现对抗力量。
我国的企业习惯选择吸纳式来实施文化整合计划，让被并购方完全接受并购方的企业文化。
吸纳式的整合模式是推翻被并购企业原有的企业文化，对被并购企业强行实施企业文化的整改。
他的优点很明显，文化的强行注入的方式使得文化整合速度加快，效果也更明显，并且整合风险降低。
但这种方式并不适合任何并购企业的文化整合，使用这种模式有它的适用前提，即并购方的企业文化非常强大，而被并购企业文化相对较弱，在这种前提下，采用吸纳式的文化整合的模式会取得成功。
但我国企业有时候对被并购的企业文化一概而论，盲目使用这种整合模式。
虽然可以在短期内统一的企业文化，但容易压抑被并购企业的文化，进而积累并产生冲突。
特别是在被并购企业内部很有凝聚力而又有比较强势的企业文化时，这种企业文化矛盾的积累和产生文化冲突的表现会更加强烈。
六、对我国企业并购中企业文化整合的建议 （一）倡导优秀的企业文化，建立员工的企业价值观 我国企业进行并购后，应该抓紧时间分析比较两种的企业文化的差异，发掘其中的优秀文化，剔出对企业发展不利的文化，发挥创新意识，不断地进行精炼，挑选出合适的精神内容，构成合并后企业的企业文化，并且把新的企业文化作为每个员工的行为守则。
（二）冲突阶段迅速开展跨文化培训，建立交流反馈机制保障有效沟通 一旦文化整合过程中出现文化上的冲突，就应该要求企业各个部门的管理者与员工进行沟通，讨论关于并购后的公司发展方向、企业组织状况和员工薪酬制度等等。
还可以运用德尔菲法，就是指团队各成员在相互间不得讨论，也不发生横向联系的情况下，根据指定的系统流程，采用不记名的方式发表意见和建议。
人力资源部门在整合期间应该定期进行员工心理情感的调查，尽可能的快速了解员工的想法，也可以采用面对面沟通，安排员工和高层一起就餐，利用午餐时间进行沟通，建立一个平台来专门接收员工意见反馈。
（三）杜绝使用文化强加的方式，使用适宜的模式进行企业文化整合 我国企业在进行文化整合之前要有明确的目标，根据这个目标来决定实施的策略，运用合适的整合模式来实现这个目标。
不同的整合模式特点不同，比如风险程度大小不一，控制权范围也有所不同。
我国企业不太适合单纯的选取一种模式来实施文化整合，需要企业组建专业的管理团队，挑选一种或者结合多种模式来实施文化整合。
（四）建立规章制度，促进企业文化整合 在企业里，既要对文化整合的理念和措施大力宣传，又要建立必要的制度保障，让企业的战略能够顺利的实施，保证在制度中体现企业文化，保证企业文化的鲜明性与内部强制性。
总的来说建立与文化整合相配合的规章制度，可以很好地推广新的企业文化和塑造企业价值观。
当今的国际市场在不停地发展和变化，同时也考验着我国企业的生存能力。
国内企业不得不走出国门去做跨国并购的实践，虽然取得了一些的成绩并积累了不少关于文化整合的经验，但是存在的问题也比较多，比如整合方式单一，缺乏重视等。
并购可以很快实现企业扩张，只要我国企业坚持国情和企业的实际情况，重视文化整合的作用，吸取经验教训，果断抓住机遇，让我国企业并购的道路越来越顺畅，让中国企业在世界市场上展现风采。
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