合力“翻山”
走出大山 毕业论文网 拂晓时分，贵州理工学院的操场，两个抱着篮球的学生在入口处被一名身穿绿polo衫、黑裤子、白鞋的男子示意停住。
在男子的身后，还有一大群身着同样装扮的男女，粗略估计有千余人，分布在操场各处。
这其中年龄各异，一些稚嫩的脸只有20岁，结果使另一小撮人看上去足够当他们的父母。
主席台上，人们把装着瓶装水、李子、提子以及不同用途的箱子集中在一处。
旁边调音台不时传来串词的声响，随后操场上的人慢慢聚拢为一个个方阵。
此时目光集中在主席台前排会议桌的中间位置。
李德祥坐在那里。
这是贵州合力商业投资集团（下称“合力”）一年中高光时刻的第二天。
每年中旬，两天时间，两个场地，两场会议――内部员工称之为“两会”。
通常第一天是上年度功勋会，第二天是运动会。
这两天里，会诞生出“年度最佳感动人物奖”、“年度最佳团队奖”、“功勋人物奖”等数十个奖项，以及举办若干场竞技类比赛。
它的作用直指人心：营造荣耀感，无论是集体还是个人。
不过并不是所有的员工都有这样的机会。
合力超市集团商学院院长吴兵告诉《中国连锁》记者，“在集团7000多员工中，来的都是各门店的精英。
” 十几个小时之前，贵阳大剧院外凉风习习，二楼多功能厅人声鼎沸，空调没办法再降下哪怕一摄氏度。
李德祥坐在第一排，在主持人介绍完政府官员、商界伙伴之后，他登台了。
掌声达到顶点。
“董事长有进步。
李德祥学习能力出众，但涩于表达。
这几年外出学习，他的演讲能力有明显提升。
合力诞生于中国西南边陲的一个县城。
差不多17年前的这个时候，李德祥在开阳县开了第一家合力超市，面积200平方米。
初创团队只有4个人，公务车是一辆旧大发。
在那之前，李德祥常常穿梭云、贵、川三地，从事与皮衣生产售卖相关的生意。
和中国很多头脑活络、出身不高的商人不同的是，在原始资本积累完成后，李德祥开始思考着如何把“生意”转化为“商业”。
最近几年这个想法又进化了，他开始尝试打造一家百年企业。
这意义非凡，但绝不容易。
百年企业需要一套源源不断生产想象力的创新机制，以及可供传承的精神家园。
并且，企业有必要同当地政府建立长久的良好关系。
李德祥首先行了一个长揖礼――这是合力的礼节，意思是弯下腰什么都好说，弯下腰就永远都有位置。
2015年10月，集团内部印发了一份44开本的经营哲学手册，上面阐述了企业使命，“我们自始至终致力于打造社会主义商业文明，为人民群众提供更好的生活方式、更高的生活品质……做出无愧于民族的贡献。
”其余是公司纪律和一些针对员工道德品质的倡导条例。
手册最后几页包含一首《合力之歌》和一首《我们由衷的感谢》的歌曲。
在任何一家门店的电子屏上，你几乎都能看到这些画面：老少各异的合力员工齐声合唱，“奉献先于索取，情义高于利益，承担社会责任，繁荣祖国经济。
”或诵唱，“你好！亲爱的祖国和我的家人，你好，你好，美丽的新世界。
” 大量平凡的员工支撑起这些叙事宏大的愿望。
他们不大可能完整理解那些振奋人心的国策，也很难解释清楚合力依托贵州省五年发展三大目标里提到的“大数据”概念指向何处，更不知道贵州省在大数据产业占得先机（运动会举办当天，苹果公司和贵州省人民政府签署《iCloud 战略合作框架协议》，前者宣布将在贵州设立数据中心）。
对他们来说，这是政府的规划、PPT上的商机、超越他们词汇量的高科技名词。
他们更关心下一批货何时运至店内，以及怎么更好地卖出去。
不过有人能隐约意识这将会间接改变他的人生，就像合力集团发起的“微公益”活动，他们把整箱的生活物资无偿救济给那些贵州山区的贫困家庭，帮助后者改变人生一样。
在一些偏远地区的“特色建筑”里，一层住着牲口，二层住着人。
空气中的刺鼻味道试图钻进所有人的每一处毛孔。
“你在北京能看到这个吗？”一名员工问记者。
接轨国际 从外表看，李德祥的特征全部集中于脸上。
身形略壮，敦实。
不过神态就是另一回事了：他的眉毛浓密且下垂，耳廓平平但耳垂显眼，加上双眼皮，让他不笑的时候也看上去在笑，有点弥勒佛的意思。
李德祥没什么架子。
这是一名曾做过董事长助理的员工的感受。
负责合力超市前端运营业务的副总经理汪建文武汉大学硕士出身，比李德祥年长10岁，身上散发着一种人文关怀气息。
有段时间，因为不喜欢公司内部过多的会议安排，他直接向李德祥提出自己的看法，没费什么劲就通过了。
一位店长对此印象颇深，“汪总来以后会议确实变少了。
” 熟悉李德祥的人知道，他善于和各类人打交道，也愿意展现诚意。
有一年一名员工在卖场猝死。
李德祥和对方家属面谈后事处理，对方提出60万赔偿。
李德祥问确定吗？对方点头。
“好，那我给你80万，多出的20万用作去世员工孩子的读书费用。
” 去年9月1日的中国IGA峰会现场（贵阳），合力在家门口请来了贵州省政协副主席李汉宇、贵阳市委常委刘春成、中国连锁经营协会会长郭戈平。
会议之前，李德祥还找到包括全球IGA总裁马克?贝塔尼（Mark Batenic）、中国IGA总经理孙筱萍、达曼国际首席执行官吉姆?霍尔布鲁克（Jim Holbrook）在内的一些举足轻重的人搞了一场接待会。
不妨把这看成一种策略――赢得这些重要人物的关注和支持。
合力在2012年正式加入IGA。
这个机构的全称叫“全球独立零售商联盟”，总部设立于美国芝加哥，拥有91年历史，是一家非盈利的自愿连锁组织。
它在2006年以授权形式进入中国，通过吸纳国内一线零售品牌入会迅速建立影响力，永辉超市、步步高都是其最早一批会员单位。
?@是中国圈子文化的一种体现方式，对局外人而言，这种文化无法具象化，但似乎又无处不在。
它是一种认可、一张名片、一层境界……你可以把它想象成任何具备辨识度的证明。
IGA内部有一套“五星”门店评估系统，通过不同维度的标准帮门店建立核心竞争力，它鼓励组织内企业派人参加相互评选。
合力今年还将继续派出一支五星评估师队伍参加全国范围内的IGA互评。
“这会让我们受益良多。
”吴兵表示。
李德祥已经证明了他的外交才华，这当然与合力的日益壮大不无关系。
2011年后，合力的开店速度和规范化都提升到另一种高度，这间接证明了合力有资格接下惠民生鲜项目。
贵阳市人民政府办公厅在2016年5月20日公布的红头文件确认了《2016年贵阳市惠民生鲜超市建设实施方案》的全面落地，这是一个由市政府牵头的PPP项目。
它约定先以市区两级政府出面回租物业资源，然后与公开招投标选定的合作企业按照合同约定投资建设。
具体操作上，政府划分了不同区域，通过对区域内露天农贸市场的回租改造，再交付给中标企业。
合力从一开始就在这场竞赛里遥遥领先。
合力在2016年把销售额做到了30亿，集团发展已具备不俗规模，这些是能看见的。
《贵州都市报》记者认为李德祥有一种悲天悯人的慈善情怀，合力人也因此沾染了家国情怀。
李德祥本人并不掩饰这种瞩目，“我们每个店开业的时候全市媒体都会给我们报道。
” 对合力来说，这是一件可以实现多赢的好事。
跟政府合作，意味着得到专项扶持资金的驰援。
尽管每开一店政府占34%的股份，但在具体经营管理上，合力享有自主权。
这是一个半公益性质的商业项目，就像名字起的那样――惠民。
政府要求商品零售价格加价原则上不高于本市同期批发均价的30%，而且要保证低于周边大型综合超市的生鲜产品的价格水平。
在未来方舟（贵阳一处楼盘名称），合力采用了一种“大店带小店+区域中央厨房”的开店模式。
它的实际应用要更朴素，也更利于成本控制，完全是市场摸索的产物。
它首先遵守以大店为中心店的先决条件，依托大店更庞大的生鲜加工配送能力，盘活小店（一般来说，超市最佳选址为一层，一层最贵，面积越小越贵）。
区域中央厨房是下一个选择，它将在今年确定选址，来年投入应用。
这个问题起初没有引起足够重视。
2015年最早开业的三家惠民生鲜试点店都有不错成效，其中一家1358平米的门店日均销售15.7万元，实现了“政府、企业、百姓”三方共赢。
这令他们大喜过望。
但实际情况是，三家门店均建立在贵阳最大的城中村改造工程中，40万居民聚集于此，人口规模逼近小型城市。
贵阳某些县城的人口只有3万人，且大都被延绵的高地所割裂，真实消费能力往往只有几千人口，这些数据不可能从常规调研报告中计算得出。
外来巨头会因此栽跟头，不过合力正是活用了这些区域特色才得以崛起。
未来方舟店开业一年之后，李德祥重新拾起了合力守住贵州大山的看家本领。
将成为一家 从大山走出的上市公司 合力上市的秘密印在每名员工的衣服上，也写在他们表情里。
“……抢抓机遇、争创百亿，嗯。
你觉得好实现吗？” 运动会现场，《中国连锁》记者指着后背上的字迹问一名员工。
绿色polo衫上“机遇”和“百亿”两个词因放大而特别显眼。
它是在去年这个时候就被确定的。
“2020年销售实现100个亿，成为一家从贵州大山走出去的上市公司！” “我们一定会实现的。
”这名员工的答案同时回答了另一个问题。
合力内部流传着一些跟财富有关的传说，第一批入股的员工（留在合力的都已晋升至管理层）很早前就实现了财务自由，一些人积累了更甚的物质基础。
2004年，合力开始进行股份合作制改造。
在当时的商业环境下，这是被视为老板要找人接盘的举动。
大都充斥着“老板万一跑了呢”、“赔钱了怎么办”的论调。
李德祥干脆半卖半送，入10万元股，按照20万元的?俗挤趾欤?一共出让30%股份。
于是13名股东诞生了，第一年的分红比例为55%，到了第二年，这个数字变成了70%（当时合力一共只有5家门店）。
在当时，部门经理级别以上的员工有资格拿到“赠股”。
比如，总数为20万的赠股，员工除了享受3年期的分红外，还可以用4万元买走20万元的股权。
“钱来得实在太容易了。
”吴兵解释。
“我们鼓励员工过上更好的物质生活，但不是被物质绑架生活。
” 现在，合力的股权分红比例下降至20%左右，股东数也从400人变为300人，这一系列股权巧妙平衡了员工积极性、欲望控制、以及企业健康的发展。
最近几年，分红比例降低，而多出的财富更多以奖金、国内外旅游考察的形式被分发出去。
一个做客服的女孩曾在一年的时间里自愿放弃休息不间断加班，而被评为“年度感动员工”，奖励是5000元现金和一次国内旅游考察。
吴兵今年拿到了金牌经理奖，他将再次踏上日本之旅――这将是他第三次去日本考察旅游了。
合力正处在冲刺上市的起步阶段，在2010年销售额达到2.7亿后，它的年销售额增速一直保持在30%以上，至今已达30亿。
2017年，李德祥有一个更大胆的计划，他希望用4年时间开出100家店，遍布贵州各地。
去年9月16日，5家惠民生鲜社区店同一天开业，创造了合力历史上诸多个第一次。
这些项目从接收场地到开业大约只有50天的筹备时间。
项目确定后，政府要求立刻开店。
到最后，5家店几乎同时间交付。
“在这个过程里，最困难的是人员问题，一是缺乏足够的干部，二是员工招聘困难；最后从各个老店抽调干部，也抽调了部分老员工，甚至使用了一部分实习的大学生，总算顺利开业。
”汪建文告诉《中国连锁》记者。
这比追求绝对数字上的开店数量似乎更具说服力。
它证明合力内部现有机制，有能力调动相应资源完成一系列眼花缭乱的分配组合。
今年2月份，贵阳市政府公布的“2017年十件实事”中，包含再建成20家惠民生鲜超市这一规划。
李德祥也顺带更新了自己的计划表，“那我们开15家（指惠民生鲜店，李德祥称目前总签约项目已达45家）。
” 汪建文打算为这种“激进”做一次解释，他本人更接受“慢就是快”的说法。
“上市的目标要求我们走得更快。
”他不想丢掉一些好习惯，“外来企业除了在中心城市以外，很难沉淀到下面去。
以前我们叫农村包围城市，更多开在县城，现在我们进了城了，在城里面就要开社区店了。
反过来我们现在还是要深入到农村去，做精做细，提升对市场的掌控能力。
”这需要细心、耐心，更重要的是平常心。
之前的密集开店总体上来说有惊无险，但船身刚刚经历了出航以来最大的一次冲击，难免有些摇晃。
一些问题也会随之而现：管理如何跟上？新的人才如何选拔？员工技能培训怎么落实？ 吴兵对此深有体会。
他之前曾短暂担任人力资源部的经理。
过去的某一时间段里，人力资源部主要做一件事：不断去其它企业招人。
这种做法现在听起来会受到指责，却是那个时期国内零售业的公开秘密，企业彼此之间心照不宣。
“我也不去你那挖人，你也别来我这挖。
但是谁的员工要是离职了，就把简历放到群里，谁需要谁用。
反正都是零售行业嘛，你需要你就拿去用，说不定你那边有辞职的，正好对我来说合适。
这样咱们人才共享。
”吴兵说这话时哭笑不得。
不过合力商学院正在推动的大树工程已经在发芽，三期种子（人才培养）先后被播下，他们被寄予厚望，成长为合力森林的一部分。
这或许能解释李德祥对于强调学习重要性的执着。
合力规定全体管理干部年收入的5%用于学习，得到旅游机会的员工也得在当地学习，并且回来提交报告。
前几年，氛围大于落地，现在是氛围和落地同样重要。
吴兵最近5年几乎1年考1个证书，他计划今年再考一个国家拓展教练高级证书。
大部分员工对类似方式没什么意见，这是一条驶向未来的船，没人想因为偷懒而提前靠岸。
两个月前，李德祥在福州当地新华都旗下的邻聚生活超市考察学习，店长领着队伍讲解。
从头到尾，他没离开过半步。
他曾多次告诉管理层，东来哥怎么走，咱们就怎么走。
胖东来内部办员工游园会，李德祥也希望办一个，“我们能不能搞？”下面的人仔细琢磨了半天，解释合力的门店分散不成规模，确实搞不成。
李德祥这才作罢。
重返大山 深耕市场 这会儿，贵州理工学院的操场上，那些方阵队伍正向他们目光所至处移动。
方阵，在这里实际上是合力在贵州各地分店、业务部门的代表队，他们当中有人在家吃过早饭就来了，也有人要在两天前搭乘火车赶来这里。
方阵前方总是一名穿运动裙的礼仪，她们来自集团的各个岗位。
白云店代表队在主席台前面停下，一名员工站出队伍。
“白云店应到25人，实到25人！请检阅！”此时会议桌后的人已经全部起立了，李德祥抓起话筒叩了叩，随即敬了一礼。
“我宣布，表演开始！” 接下来的几分钟是一段集体才艺演示，有歌唱、朗诵、游戏、舞蹈甚至武术。
每个门店带来的才艺展示都充满朝气、富有创意。
陈明全是白云店第11任店长，不过这都将成为过去。
运动会结束后，他就会收拾行李赶赴习水县出任一家1万平方米的大卖场的店长。
习水县属于公司规划下的遵义大区，合力志在必得。
过去几年里，合力一直在采用类似方式，新人守老店，老人开新店。
通常来说，老人开新店过程中也不会得到太多人员支持，他们需要自行招聘合适人选，然后在三个月内送这些新人去老店完成实操。
和陈明全一起搭档的是老店抽调的各处处长，他们通过广告公司和居委会发出招聘通知，然后坐在物业的临时办公室里一边面试，一边商量各部门的衔接――这是开一家新店最严峻的考验。
最后他们会制定倒排计划和投资预算，发给总部。
总部允许新店的实际上岗人数超过正常编制的20%，一般来说刚开业总是最艰难的。
辛苦的工作常使之前斗志昂扬的新人丧失新鲜感，他们可能会消极怠工，或者辞职。
吴兵的工作就是从大量的新员工里筛出好苗子，确保他们在专业素养过关的同时，认同合力的企业文化，保持与合力一致的价值观。
吴兵不太赞同与离职员工访谈，他相信真正的企业文化藏在那些与企业不离不弃的员工身上。
最直观的是，合力设定了“十年功勋奖”、“二十年功勋奖”……每年最新一批的“工龄功勋人物”的照片都增添在总部功勋殿堂的荣誉墙上。
它的诞生有很多象征意义：合力第一家大型综合超市、公司正式注册成立、首家实现生鲜自营门店、历经多任集团内部乃至全国范围的CCFA金牌店长、年销售额长年位居前列……最近两年，它面临的挑战也同样明显。
一些长年位居底层的老员工显得力不从心，他们没有太多办法应对越来越多的变化。
有时候他们并无恶意的聊天方式也??伤害到一些读过大学的新员工。
“你读过大学怎么和我们做一样的工作呐？”吴兵在2015年精挑细选的10名应届毕业生，到现在只留下2个，一名做门店管理负责人（在门店协助店长抓管理工作），另一名负责电子商务，正在向督导方面发展。
吴兵打心里感谢这两位年轻人的勤奋。
“他们给后面进来的大学生起到了模范带头作用。
” 汪建文非常注重合力精神财富的传承。
他觉得现在的年轻人思维更加开阔。
但在合力储备人才库还没有建设完成前还是希望先从内部可靠的老员工的提拔开始。
对于一些老店长，汪计划“逐步培养他们成为公司的中坚力量，比如晋升为区总，管理一个片区的门店”。
过去一年，合力提拔了8位店长，主张干部轮岗制，部分员工在总部和门店之间来回流动。
“我们的目标是课长级干部100%内部晋升，处长和店长以上干部60%以上实现内部晋升。
” 生鲜正在成为合力超市业务的重中之重，李德祥出国考察最多的也是生鲜。
运动会之前，白云店再一次进行了升级，它的生鲜售卖面积进一步加大。
这是合力业务重心发生迁移的一个缩影。
2014年，合力成立了生鲜事业部，销售方式发生巨大改变；随后合力又注册了生鲜自有品牌，这意味合力的生鲜将通过工厂加工，朝生鲜商品工业化发展。
“需要熟练的技术来严格控制损耗，通过降低损耗来换利润空间。
”陈明全解释，“生鲜是一个店能否吸引更多客流的命脉。
” 永辉被一些人视为合力在贵州市场强有力对手，陈明全十多年前也曾是那里的员工，他目睹了永辉上市的过程，也见证了永辉是怎么把别人都搞不定的生鲜商品给卖到赚钱的。
离白云店不远处开了一家永辉超市，白云店管理经理刘敏体验过几次。
但是他们的购物环境和生鲜管理更出色，这可能抢走了我们一部分高端客流。
”但他和李德祥也一直相信合力的优势，那就是合力的策略可以更加灵活多变。
在贵州，以沃尔玛、永辉等为代表的大公司难以下沉到更加偏远的山区，他们更偏爱选址那些消费能力突出的商业区。
这让合力有了很多发展机会，很多年以前，他们喜欢用这种方式给大公司下马威。
人才争夺上，外来企业往往受制于财务预算而没办法提供更高薪酬，合力干脆把员工薪水提升了一个级别。
“沃尔玛在2014年的工资大概是1600元，还有些企业大概是1700元，更低的是1300元。
当时白云店员工工资平均就超过2500元，还不算福利。
”李德祥说。
在这之前，李德祥召开董事会，所有人都同意即便上市也要坚守贵州市场的思路。
“贵州市场深耕一遍，做到200亿也不困难。
”汪建文胸有成竹，他和其余管理层已经做足准备跟在李德祥身后进行一次登山运动。
他说，“我们现在还是要深入到农村去，到县城一级去，把贵州88个县都布满，没有盲点。