财务政策分析方法研究
摘要：公司的财务政策是根据企业发展总体目标和市场现实情况，在国家宏观财务政策的约束指导下，所制定或选择的微观财务政策，是围绕着公司的经营战略而制定并为公司的经营战略服务的。
毕业论文网 /2/view—12075408.htm 关键词：公司;财务政策;万科;金地集团 中图分类号：F234.4 文献标识码：A 文章编号：1005—913X（2015）03—0104—02 公司的财务政策是根据企业发展总体目标和市场现实情况，在国家宏观财务政策的约束指导下，所制定或选择的微观财务政策，是围绕着公司的经营战略而制定并为公司的经营战略服务的。
笔者截取万科和金地集团2005年至2010年六年的财务数据，尝试对万科和金地集团的财务政策进行比较分析评价，通过负债政策、营运资本管理政策、股利政策等三个方面立体地对公司的财务政策进行分析和评价，抛砖引玉，为其他企业分析评价提供参考和建议。
一、营运资本管理政策比较分析 万科总资产周转率始终高于金地，总资产的使用效率较高，体现了万科“短平快”的营运模式和“规模速度型增长”特点。
纵观2005年至2010年万科和金地资产结构变化，通过本文对资产使用效率的分析，作者看到影响总资产质量的主要因素是存货。
要提高总资产周转率，必须改善存货的管理。
万科存货周转天数小于金地，存货转化为销售收入的时间较短，存货周转速度快，存货管理效率较高，体现了万科高效的产品开发效率、工厂化生产和快速开发的特点，符合万科倡导的“快速周转”企业发展战略。
万科一贯坚持“不囤地、不捂盘”，选择快速周转的策略，是基于社会效益和股东收益两方面的考虑，这一策略符合当前的政策导向和购房者需要。
快速周转意味着可以用尽可能少的土地占用，实现尽可能多的产品供应;同时，周转率的提升也有利于在提升股东的回报水平。
由于贯彻快速开发、快速销售的经营策略，并通过标准化产品推广、项目流程优化、表彰快速开发项目等一系列措施，2010年万科进一步提高了项目经营效率，缩短了项目从获取到开工的平均周期。
金地集团在2008年存货达到284.4亿元，并成为2009年及以后更长时间的去存负担，主要原因在于2007年对市场判断的过分乐观，开发投资过度。
足见存货对房地产企业经营活动的影响，稍有不慎，将导致成本过度等严重后果，金地集团由于过快发展而疏于风险防范意识，过度开发，造成存货重大风险和损失。
但并不是说万科存货管理优于金地，就没有需要改进的了，可以看到在2008年万科流动资产周转天数达到峰值就是由于存货造成的，这表明万科也出现了土地储备过量、开发周期延长等问题。
不断扩大的规模带来的存货的不断膨胀，从而暴露出逐渐增大的资金缺口，这个缺口与日益减缓的运营速度的矛盾是万科和金地资金营运战略的共同“短板”，这个问题聚焦在以存货管理为核心的营运资本战略上，营运资本即流动资产减流动负债的余额，它表示要有多少长期资本来满足流动资产的需求。
总之，不管是总资产周转率方面还是各项营运指标方面，万科都明显优于金地，说明万科营运能力更强，偿债能力和盈利能力优于金地。
二、负债政策比较分析 由于房地产为资金密集型企业，体现在财务报表上就是较高的资产负债率，大多在70%上下，但预收账款实际无需偿还，扣除此项后的资产负债率将为45%左右。
通过偿债能力分析，作者看到万科的资产负债率低于行业水平，并且保持在一个稳定的水平，风险控制较好。
首先，从融资方式和融资工具方式上看，万科融资方式比金地更为积极和多元化，资本市场上，采用配股、发行可转换债券、增发等方式筹集资金。
万科最擅长的是最直接最低成本的股权融资，在母公司整体股权融资之路不通的情况下，万科通过和其他公司合资成立子公司的方式吸收股权资金。
2010年，万科吸收的子公司股权投资达到19.79亿元，形成了少数股东权益。
2010年，万科全年贷款累计借入270.7亿元。
万科融资方式的特点是“经营现金需求由债券融资满足，投资现金需求主要由股权融资满足。
”这种灵活的融资方式不仅充分体现了融资与投资需求的匹配原则，而且综合筹划了未来经营和投资资金需求。
万科的杠杆系数比较稳定，在融资规模较大时并不容易，在融资需求量最大的两年中，万科采用股权融资，分别增发了42亿元和100亿元股票，一方面满足了投资开发的巨额资金需求，另一方面保持了资产负债率的稳定和风险的可控。
其次，从增加负债的时机方面看，金地较为被动，万科计划性更强。
万科融资战略的显著特征是有计划、前置于投资需求的融资战略，提前启动外部融资来维持财务杠杆的相对稳定，以满足投资需求，这点在负债占比变化趋势稳健等方面都体现出来。
2005年之前，万科在经营现金流较低的年份，融资额较大，体现未雨绸缪，经营现金流较高的年份融资较少，融资满足经营活动的现金缺口，但2006年融资额超过了经营现金流的缺口，这种超额融资体现了万科对未来谨慎的预期和市场判断，为2007年的投资扩张提供充足现金保障。
最后，总体来讲万科负债管理体系，是优于金地的，这是万科负债政策较为成功的关键。
万科对内设立资金管理中心，统筹资金的结算、融资等方面业务，建立财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金使用效率发挥了积极作用;对外采用积极财务融资策略，多元化渠道融资。
万科始终坚持“现金为王”，能够根据发展需要，适时提前安排融资，并且分类匹配投资与融资的方式，在融资方式的交替使用中始终紧盯杠杆率的升降，确保财务风险可控。
万科在2008年以后缩减了土地购置于储备，以房屋降价、出售土地、收缩战线、缩减开支，大幅囤积现金，应对现金流缺口危机，2008年经营净现金转正，说明企业恢复造血功能。
金地经营净现金在2005年至2010年始终为负数，说明企业没有足够稳定的现金支持未来的发展，企业需要通过不断筹资或减少投资来弥补经营活动所需要的的现金。
金地坚持的是“顺周期扩张战略”，高峰期激进囤地，低谷期则停止拿地、积极降价、消减存货。
金地的负债政策是在需要时负债，在遇到较大资金缺口危险时扩大融资，有的放矢，有收有放。
由于过快发展，金地自身造血能力不足，这种负债政策较难适应快速发展需求。
综上，金地负债政策计划性、战略性不足，总体风险防范能力较差。
总体来看，万科负债政策比金地合理，资产负债率适当，举债比金地稳健，并且现金创现和偿债能力都比金地强。
三、股利政策比较分析 现金股利源于企业的盈利，万科一直坚持相对固定的现金股利分配政策，万科2005年至2010年间，每股现金股利波动幅度在每股0.05元至0.15元之间，基本保持稳定，为股东提供了稳定的分红预期。
2006年开始万科现金股利和净利润比例下降，这种分配政策是源于现金流风险防备的考虑。
2007年万科经营活动现金净流量大幅下降，为防范未来投资开发对资金的需求，万科调低分派现金股利的水平。
由于2008年开始的国际金融危机以及严峻的国内房地产行业形势，万科有意识地加强风险管理，通过下调派息率、增加留存收益比例，来应对经济危机，促进自我可持续增长。
金地在2005年至2010年间股利支付率高于万科，分红比例较高，但是留存收益较低，对资金风险的防范意识不如万科。
此外，作者注意到由于2006年和2007年增发了新股导致流通股股数上升，2007年开始每股现金股利降低的同时，现金股利的总额却有所增加。
进一步分析发现万科的股权结构分散，容易被恶意收购，2000年具有国家资本背景的香港华润集团通过协议受让股份成为了“策略性大股东”是万科防止被收购的一个策略。
[责任编辑：王 鑫]。