绩效管理制度:员工绩效管理制度

绩效管理制 总则 条 目 了构建公司现代人力管理体系健全和完善绩效管理工作促使公司持续、快速、稳定发展特制定管理制。

二条 适用围 适用公司所有绩效管理项目。

三条 权责部门 绩效管理是公司营管理重要组成部分与每部门和每位员工切身利益休戚相关。

所以每位员工有责任和义参与公司绩效管理工作尤其是各部门主管应视绩效管理进行部门管理重要工具和手段。

、 公司领导职责 () 责所辖部门考核工作整体组织及监督管理; () 责对公司各部门工作进行考核; (3) 与所辖部门就有关工作计划进行商讨制订; () 对考核工作有疑义情况进行裁定; (5) 积极推进、执行考核结有关应用。

、 人事部门职责 () 运用新工具结合公司实际情况、设计、改进和完善绩效管理制; () 绩效管理制宣传、培训、沟通确保管理者和员工透彻理和明确绩效管理目标和义掌握绩效评价标准和方法; (3) 提供绩效评价所各种表格汇总、分析各类绩效评价结; () 组织、协调绩效评价工作进行进控制、评价事实答疑等; (5) 收集、记录绩效管理各种反馈信息如存问题和建议; (6) 分析、撰写绩效管理总结报告制订人力开发计划和相应人力管理策。

3、 各部门主管职责 () 各部门主管应视部门人力管理者也是绩效管理责任人; () 制定部门部门绩效计划组织进行部门员工绩效计划; (3) 进行管理对下级进行绩效跟进和指导并记录关键事件; () 责指导下属进行我评估并客观公正地对下属绩效进行评估; (5) 与下属进行沟通助下属认识到工作存有待问题并与下属共制定绩效改进计划和培训发展计划; (6) 对绩效管理出现问题随与人事科进行沟通并提出建议; 、 全体员工职责 () 学习和了公司绩效管理制; () 理或参与制定部门工作目标和绩效指标; (3) 积极配合直接上级讨论、确定人绩效计划; () 工作主动和上级保持沟通明确方向和方法并勇承担责任; (5) 认真进行我评估并直属上级或公司人事科进行交流沟通; (6) 主动指定人发展规划。

四条 定义 绩效管理是人力管理系统重要组成部分是组织与员工相就提高绩效而持续进行沟通程是将人绩效与公司任与目标相系种工具。

具体包括 、 组织期望员工完成实质性工作职责; 、 员工工作对企业目标实现影响; 3、 员工与组织应如何共努力以维持、完善和提高员工绩效; 、 工作绩效如何衡量; 5、 指明影响绩效障碍并排除。

五条 绩效对象 分部门绩效考核与人绩效考核

部门考核针对业部门以及职能部门整体进行考核; 人考核针对部门部所有人员进行考核

六条 绩效管理基目标 、 贯彻、执行集团集体发展战略思想、战略规划; 、 保障和促进公司营目标实现提高企业核心竞争力; 3、 加强部沟通与协作提升士气降低耗形成合力打造团队精神; 、 助每员工提高工作绩效工作胜任能力培育适应企业发展要人力队伍; 5、 促进管理者与员工沟通与交流形成开放、积极参与、主动沟通企业化增强企业凝聚力。

七条 绩效管理基原则 、 “三公”原则 公平考核标准公平合理人人都能参与平等竞争; 公开考核实行公开监督人人知晓理考核办法; 公正考核做到客观公正考核结尽量做到准确。

、 “四严”原则 严格考核制即考核规程和考核准则要严格是考核工作有据可依有可循; 严格考核标准即考核要素标准必须具体、明确、客观、合理; 严格考核方法即考核形式和方法必须合科学、严谨要; 严格考核态即考核思想要端正态要认真反对老人主义和不责任态。

部门绩效考核管理 八条 适用围 管理主要针对公司办公室、财科、供水所、营业所、安装公司等部门

部门下设科室或班组也可按照管理办法进行绩效管理考评

九条 部门绩效考核容 、主要绩效指能体现部门显著业绩那部分工作或对工作主要要或对工作主要要这部分又包括显性业绩、短板要和临任。

、基础绩效基础绩效是所有基础工作包括工作身、工作品质、工作管理工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩部分。

其分基职能、绩效管理、学习与创新三部分。

3、基职能各部门组织和流程必须完成基工作

包括日常业工作环境、事管理、质量目标、给予其他部门和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作

绩效管理部门保障工作顺利开展和目标任完成所进行流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检监督等工作

5、学习与创新各部门更、更快地完成目标任而进行培训、激励、授权采纳建议、业创新等工作

十条 部门绩效考核方法 、由上级领导或管理委员会共承担考核

、根据组织发展计划业部门制定具体量化指标职能部门制定定性指标。

3、业部门根据实际完成情况进行比较考核职能部门根据其他部门反馈见调进行考核

考核结公布。

5、根据考核结制定新指标进行奖励措施以及执行战略修改。

三 人绩效考核管理 十条 适用围 、管理针对除下列人员外公司所有员工 ()考核周期出勤不满3(月)者如产假、病假、人事变动等; ()试用期或见习期新入职员工

、按照公司职等规定又将员工分四绩效评价层次 ()临层日薪制员工、季节性劳工 ()作业层指科级(含级职称)、班长级(含助理职称)以及普通员工 (3)管理层指总监、特理、部门正副理 ()策层指总理副总理、总工程师副总工程师 十二条 员工绩效管理员工绩效管理容分任绩效和关系绩效两部分。

绩效员工按照工作性质完成工作结或履行职结用质量、数量、效、成、他人反映等定量指标进行考核

员工绩效员工整理绩效权重60%。

关系绩效是影响员工完成工作结行、表现和素质用工作态、工作能力、性特征等定性描述评价

员工关系绩效员工整体绩效权重0%。

十三条 员工绩效管理考核评价 、 策层任绩效即董事会下达年营目标由董事会进行评价

管理层任绩效按月考核计分年计分各月考核计分合计。

如该部门设有副职则副职任绩效计分方法部门理定性评价×0%+部门绩效年评分×80%。

3、 普通员工层任绩效按照目标管理进行管理基程序如下 () 确定目标即绩效计划。

() 目标程管理绩效持续沟通、数据收集与记录。

包括下级行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通以确定方向和方法正确;上级对下级进行适当授权并让其分担责任;如遇情况变化相进行目标或工作方法调整等; (3) 程管理方法或形成可选取下列种或其他; () 定期部门、科室或班组工作通报会; (5) 就某项工作专题会议或组会; (6) 员工定期简短面报告; (7) 非正式沟通如走动观察或聊天; (8) 出现问题是应员工所专门沟通; (9) 结评估即绩效评价与反馈。

十四条 员工关系绩效管理考核评价员工关系绩效考核周期年每年月旬进行

、 关系绩效容包括 () 工作业绩(定性部分)包括工作数量、工作速、工作质量; () 工作态包括主动性、协作性、责任性、纪律性; (3) 工作能力包括专业知识、工作方法、工作验、协调沟通、理与判断力等; () 性专长员工人学习能力、性格特征、业余爱。

3、 策层关系绩效分我评价(5%)、级评(5%)、直接下级参评(0%)三部分。

管理层关系绩效分我评价(0%)、级评(30%)、直接上级考评(0%)、直接下级参评(0%)四部分。

5、 普通员工层关系绩效分评(0%)+直接主管(科技及以上)评价(50%)+部门主管二次评价(0%)三部分。

十五条 员工绩效考核年末评级 、策层我评价+下级参评+级评 人事副总汇总形成关系绩效结 总理终评价并反馈 呈报董事会。

管理层任绩效评价+关系绩效评价 人事副总汇总扼要总结提出相关建议方案 总理审定方案 总理面回馈或面谈(含评价及改进见、考评处置结) 考评处置。

3、普通员工层任绩效评价+直接主管关系绩效评价 部门理二次评价并扼要总结及建议 主管领导知人事主管备案 人事副总商榷定处置方案 绩效面谈(含评价及改进见、考评处置结) 考评处置 、临层定量评价+直接主管定性评价 部门理二次评价并扼要总结及建议 人事主管商榷定处置方案 绩效面谈(含评价及改进见、考评处置结) 考评处置 5、 绩效考核等级按照强制分布原则分 等级 描述 区别比例 出色、无可挑剔(超群级) 级筛选名额不定 满、不众望(优秀级) 5% B 称职、令人放心(较级) 50% 、存问题(般级) 5% 危险、勉强维持(较差级) 0% 四 绩效考核结应用 十六条 部门绩效考核结应用 、 部门绩效考核完成由总办责8下发面会议纪要主要包括各部门主要绩效完成情况存问题及办法新安排和布置工作任、会议精神或议等。

、 各部门将会议纪要作月工作指导性件予以执行如有必要应制订绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

3、 针对部门绩效评价结若有疑义或错误应予以修正修改确认绩效评价表报至总办人事科进行审校、汇总、排名并由其作年评价关键存档。

部门绩效结将作部门主管定量考核计分员工绩效管理直接引用。

十七条 员工绩效考核结应用 、 作公司级选拔评优标准 、 作公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准 3、 作年调薪标准 、 末位处置机制 五 附则 十八条 制由总办制定并责释、执行、检与考核

十九条 制报总理批准施行修改亦。

二十条 制施行公司和部门原有类似规制行终止与制有抵触规定以制准。

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