物业管理模式变革趋势急需完善人力资源培养体系

我们上海科瑞物业是上海绿地集团的控股的股份制企业,从2002年由原集团的全资企业绿地物业公司改制后重新组建以来,依靠改革和创新,迅速发展成为签约管理规模1000多万平方米、国家一级资质的大型物业企业;这几年,我们科瑞物业在上海对100%的项目进行了保洁、绿化两方面作业服务的外包,对60%约300万平方米的项目实现了保洁、绿化、维修三方面作业服务的外包,有15%约70万平方米的各类项目实现了保洁、保安、绿化、维修四大块作业服务的全面外包。科瑞在物业管理模式的改革思考以及改革实践的基础上,对企业管理层建设和行业人力资源体系的建设有了一些实践和思考:。

一、管理模式改革的缘由改革的缘由之一:物业项目管理人员难以同时具备专业教师和专业”管家”两方面的综合能力目前大多物业项目管理处是按万能的管理和服务机构来设置的,每个机构都要设置客户服务、工程维修、保安服务、保洁服务、绿化养护、财务管理等多个部门,每个部门都要实现相对应的专业服务,这些部门的主管都应该是该条线工作的专家,且不论他们的事业心、责任感以及所在企业的科学管理体系如何,但就各条线的专业知识和专业管理技能而言,每个条线的主管都要满足岗位的理想要求并且要依靠他们去培训、管理好每个员工,从而使得项目管理处经理或主任必须成为万能的人才、部门主管成为万能的专才;就如旧时庄园主聘请一个管家(好比聘请物业公司)来打理日常事务,其中之一的任务是安排好主人的饮食,于是管家从社会招募厨师来负责餐饮事务,管家的责任是就是监督、安排厨师按主人要求保质保量准时地烧好饭菜。而事实上,目前我们的物业管理模式是要求这个管家不仅仅要监督、安排好“厨师”按要求烧好饭菜,还要承担“厨师”的专业培训任务,因为我们招募的作业人员都是不专业的,想做厨师的工作却是不会“烧菜”的,许多作业人员都是下岗工人或刚放下锄头的农民,要靠管家去培训他们成为专业的“厨师”,在目前情况下,物业管理的多数管理层人员是无法承担起这个任务的。事实也正是如此,这样的人才和专才真是凤毛麟角。而面广量大的物业项目,任何一个环节或对某一个作业员工的培训、管理不到位,就会形成业主的投诉;这也正是因为万能的人才和专才缺乏而必然地使各类问题层出不穷,而造成了社会整体期望与理想结果的差距。可以说,目前的物业管理模式本身形成的对管理层人员过高的脱离实际的要求是造成这一差距的重要因素之一。

改革的缘由之二:作业层人员在项目管理处难以被培训为能手并且来源面临枯竭由于每个项目的诸多作业服务事务各项目管理处都要从配合公司招人到岗位培训、到安排岗位作业、到日常的监督都一揽子承担下来,而事实上,广大作业层的员工,由于薪资水平低、文化素质低,岗前培训无法落到实处,且流动性极大、合格的人员招募难(上海原来的4050人员已经成了5060了,年轻的独生子女是不愿干物业作业工作的,、维修工、保洁员、秩序维护员等等已很难招募了),员工上岗了再培训已是不错,许多都是让新员工上岗后依样画葫芦,管理状态必然是难以掌控的;项目管理处管理层的人员本身不具备专业教师水平(比如培训“厨师”的能力),硬要让他们去专业培训作业层的员工同时管理他们将各项要求落实到位,培训不到位,服务要求又落实怎能到位?服务状态焉能不出问题?。

改革的缘由之三:现有管作合一的模式使企业规模发展受到阻碍形成发展的瓶颈我们科瑞目前在上海管理30多个项目,400多万平方米进入实质管理,如果按原有模式,就必须有各类人员4000多人,科瑞由于在大部分项目对绿化养护、保洁进行了外包作业,在一半项目实行了设施设备维护的外包,尽管如此,公司在上海现有各类人员也有2000多人。面对庞大的人事管理事务,加上国家劳动合同法和最低工资标准及福利标准的实施和不断提高,且不论上述培训和专业水平的问题,单用工风险就造成企业发展的瓶颈,还有居高不下的人事纠纷、培训成本,使得公司人力资源部门忙于处理作业层人员的日常事务而制约了管理层干部的培训和培养。这种情况下,企业员工整体的素质始终成为最头疼的问题,而项目管理处处于应付式的局面就成为必然,头疼医头,脚疼医脚,哪里出了问题,就忙于到哪里处理;穷于应付的状态中,自然许多问题无法得到专业的解决;事实上,对于只有一两个项目的企业,集企业所有资源管理这几个项目固然能够达到好的效果,但一旦这个企业发展了,有了几十个项目,靠企业集中的管理运行就难以维持了,这时候,管理层人才的需求问题就会突出,成为企业健康发展的一大瓶颈! 。