企业并购后人力资源与文化的整合再造

内容摘要：企业并购失败往往是没有重视或孤立地看待企业的人力资源和企业文化问题。本文研究了不同类型并购的人力资源问题与文化再造模式，并尝试将人力资源战略与文化再造模式进行有机整合与协调。

关键词：并购 人力资源战略 文化再造模式 整合 　　 　　从世界各国的众多并购实践来看，虽然企业并购的数量和规模不断上升，但并购成功的企业却为数不多。在并购过程中，许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等，往往忽略了“人”的重要性；只是孤立地考虑整合本身，没有意识到整合的持续性，从而忽视了人力资源战略的重要性。德鲁克指出：“与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有共同的文化或至少要有文化上的姻缘。”可见，企业并购的成败不仅取决于相匹配的人力资源战略，还在很大程度上取决于有形资产的优势互补过程中对企业文化差异与冲突的整合。 　　 　　企业并购的不同类型 　　 　　人力资源是企业并购中非常重要的因素。在并购过程中，被并购的企业人力资源本身就是企业并购的战略目标，所以，并购企业在被并购企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。很多企业并购失败，都是源于人力资源的因素。并购时处理不好员工的问题，并购后企业的一些原有优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这不仅不符合股东财富最大化的并购目标，也没有使并购企业获得并购价值。因此，成功并购的一个重要因素是把握人力资源的价值，处理好并购中的人力资源管理问题。 　　并购是组织间关系重组的一种形式。不同的并购类型会产生不同的人力资源问题，而这些问题对并购的最终成败有着关键性的影响。Napier将并购分为扩展式并购、合作式并购和再造式并购三种类型，他认为不同的并购类型对被并购方人力资源的影响各不相同，而且会影响到并购后企业人力资源管理实践和政策以及企业文化的内容和表现方式。 　　扩展式并购是维持被并购企业的正常经营活动，并购企业仅持有其股权的并购。这种并购往往不以价值最大化为目标，而是为了多元化的需要。并购方可能不愿意投入除了资金以外的其他资源，即被并购方仍各自独自运作，被并购方的管理层继续留任，大多数员工仍留在自己原来的岗位上。所以，扩展式并购对被并购方人力资源政策和组织结构的影响微乎其微。 　　合作式并购是并购企业与被并购企业处于地位平等的合并中，通过协同效应和技能交换效应来创造价值。双方企业在现有政策的基础上出台新的政策，并采用对方的优势技能，所以每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行选拔与评估，最后只能是“最优者胜出”。企业采用这种并购类型后，并购双方原有的组织结构以及其中的人员必然会出现相互重叠，整合后会使一部分人失去原有的岗位，这将对双方的员工产生极大的影响，特别是对于被并购方高层管理人员和关键员工的影响会更为深刻。 　　再造式并购是一家企业为获得另一家企业的控制权而进行的并购活动。在这种并购中，并购企业接管被并购企业，所以被并购方的人力资源政策和实践往往采纳更多的并购方政策、工作程序及人事管理手册。在被并购方企业内部，由于并购所带来的变化，使员工对工作安全感和信息未知性产生恐慌。而被并购方外部的竞争对手和猎头公司都预感到，从该企业挑选人才的机会来了。对于竞争对手来说，人力资本是企业竞争的关键，谁拥有优秀的人才，谁就增强了自身实力。所以，企业并购的过程就是被并购企业的高层管理人员和关键员工实施人力资源战略的时期。 　　 　　企业并购后的人力资源战略 　　 　　不管采用哪种并购战略，都涉及人力资本的重新整合问题。如何确保企业想挽留的员工在并购双方的磨合期结束后仍留在企业，从而实现人力资本的合理配置和优化组合，以尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动，是并购后人力资源战略的主要目标。人力资源战略是通过管理获得并保持竞争优势的机会规划，要落实企业的并购战略，需要实施专注于有关人的问题的人力资源战略。 　　扩展式并购的人力资源战略 　　扩展式并购中并购方虽然会采取“放手”政策，但被并购方的员工在心理上还是会或多或少地产生恐慌，为了减少在并购过程中及并购后可能出现的问题，不仅需要成立一个由并购双方管理人员代表、管理专家等组成的界面问题处理小组，全面规划和组织人力资源整合，而且还要让人力资源管理专业人员充分参与解决企业变革中人力资源所面临的问题。Mcintyre认为，如果人力资源管理专业人员仍继续被排斥在尽职调查过程之外的话，并购将不可避免地走向失败。因此，人力资源管理专业人员应全面参与尽职调查，承担不同的角色，如作为业务伙伴关注并购活动，制定相应对策；作为并购双方文化的评价者，开展尽职调查；作为并购的评估者，发现潜在的挑战；作为并购整合的谈判者，稳定被并购方的关键员工队伍。此外，人力资源管理人员在扩展式并购中还要发挥桥梁作用，帮助企业制定和实施经营决策，强化核心竞争能力，通过构建企业竞争优势来增加价值，从而使员工期望和企业的发展目标一致，达到“双赢”。 　　合作式并购的人力资源战略 　　这种战略的重点是留住关键人才，保持员工队伍的稳定。合作式并购对并购双方员工的心理都有影响，特别是关键员工。所以在并购过程中，必须尽快确定企业的不可或缺员工，并对其进行重新选择和安排。在对员工进行筛选时，应考虑以下原则：一是选择最合适的员工，将双方的强项变为新企业的资本；二是基于“能者得之”的原则，根据员工的能力、发展目标、工作经验是否符合新职位的要求；三是优先考虑内部员工与岗位的匹配性；四是注意各层次人员整合的时间。 　　本着上述原则，要与被并购方高层管理人员进行持续充分地沟通与交流，澄清与确定他们在并购后的位置与待遇，该项工作最好不要超过六个月。对于关键员工，应采取薪酬激励、工作自主权或职业生涯承诺等多种激励手段，尽最大努力挽留他们。另外，要尽早对双方一般员工进行评估和选拔，该工作尽量在并购后1至2个月内完成。选择优秀员工的方法有：新头目法（让每一产品线或职能部门的总负责人来挑选员工，组建自己的班子）、双主制法（对每一业务范围，并购双方各派一名负责人，共同组建队伍）、第三方评价法（由中立的第三方对候选员工进行评估，并向各个决策者推荐）和揭榜法（并购双方内部对所有空缺职位进行公开招聘，任何员工都可以申请）。这几种方法是单独使用还是混合使用，要视并购时的具体情况而定。