浅谈中国企业并购马来西亚企业后的财务整合
王作武摘要对多数东盟国特别是马西亚进行投国公司而言跨国并购财整合具有定特殊性和复杂性。
以国G汽车公司并购马西亚汽车公司财整合例从跨国并购进行财整合重要义入手总结国企业跨国并购财整合失败原因对比分析G汽车公司并购汽车公司开展财整合成功验提出国企业并购马西亚企业开展财整合应问题希望相关企业和管理者提供借鉴与参考。
关键词国企业;跨国并购;马西亚企业;财整合引言乘着“带路”倡议东风国企业掀起了股对外投和跨国并购热潮特别是对东盟国投快速增长。
而其国对马西亚增长明显已连续3年成其外地。
然而对并购马西亚企业国公司而言因受马西亚伊斯兰教特殊化背景影响并购整合成了项具有定特色且较复杂活动稍有差错就会导致项目收益不达预期甚至失败严重。
07年6月G汽车公司正式收购汽车公司99%股权拥有汽车公司营策权。
年多努力工作财整合效显著马双方财管理团队合作融洽财协效应效显著;出台了新财战略并与公司战略规划部门道制定了0年营发展规划;扭了公司连续十多年亏损局面实现了日常运营金给足等等。
企业和项目策人员要从全局性角进行分析并对财整合高重视和提前考虑保证并购财整合和投财管理工作有效开展和推进。
、国企业跨国并购财整合概念和重要义财整合是指并购企业对被并购企业财制体系统管理和监控使被并购企业按并购企业财管理制运营终达到对并购企业营、投、融等财活动实施有效管理和实现收益化目。
简言财整合就是通对财调整和重新配置实现并购各方利益化并具有以下几方面重要义（）优化财配置通财整合被并购方可以分享和汲取并购方拥有财外部以及成熟管理验并根据财发展战略和规划实现各方有效协调和优化配置进而产生协效应。
（二）促进并购各方财运营体化国企业跨国并购以并购各方形成营整体通建立高体化财运营机制使各投方和运营主体信息流、和现金流实现平台化运作始终处优使用状态。
（三）提升被并购方财管理水平随着国近年快速发展国科技水平和财管理水平已然走了世界前列。
跨国并购国企业可以将先进财管理理念和现代化财管理工具带到马西亚从而提升被并购企业财管理水平和体系建设如财规划制定、财体系建设、财信息化技术应用等。
二、国企业跨国并购财整合失败原因09年国企业全球5国（地区）实施完成并购项目9起实际交易总额约300亿美元。
也就味着超3国企业跨国并购是以失败告终而财整合失败又是导致整并购失败主因。
因国企业跨国并购要想取得全面胜利就不能忽视财整合不能忽视导致财整合失败原因。
分析国企业跨国并购财整合失败案例发现导致财整合失败原因主要有以下几方面（）忽视企业化差异性企业整合实质是两种化整合不国、不企业其成长发展程形成了己独特化。
因如并购各参与方不能企业化方面形成共管理理念和价值观就会出现心理隔阂、各政甚至管理冲突等情况终导致各方无法顺利融合、企业发展受阻甚至并购项目失败。
如00年上海汽车跨国并购韩国双龙汽车股份公司项目失败根原因就是没有对企业化差异性给予足够重视。
（二）忽视并购与整合有机统成功并购般包括阶段并购目标寻与确定、并购策略与方案设计、谈判与签约、交割与整合。
这阶段相辅相成、有机统。
因完整并购战略应该充分全面考虑上述阶段影响因素提前做实施与风险防方案。
而多数国企业往往追项目推进速要“先把股权收购再说整合事情”或者由各种条件限制导致并购方无法允许围全面了整合对象实际情况只能“先做能做”。
所以并购项目对并购与整合考虑及安排只能分别进行无法形成两者相辅相成有机统导致整合效率和整合效不尽如人。
（三）重视“整”而忽视了“合”国进行跨国并购企业绝多数济实力都很雄厚企业管理上也多采用“上而下”指挥式管理方式要企业员工“切行动听从指挥”不重视双向有效沟通。
而跨国并购强调是“双赢”思维财整合核心不是采用手段妥协与屈而是收获人们信任。
并购方要树立相尊重、相包容、平等协商管理思想以人核心做双向沟通与全面了整合策略上也要做到刚柔并济、有放矢任何形式“整”都应以“合”指导。
否则只重形式而忘记根财整合必定是形而上学问题爆发只是问题。
三、G汽车公司并购汽车公司开展财整合成功验07年6月G汽车公司和另投方RB就收购汽车公司股权事宜达成致并正式签署完成《股权让协议》股权产交割与并购整合工作随即展开。
年多财整合成绩显著效惊人。
（）制定了具有前瞻性并购战略G汽车公司并购战略不但关并购而且关整合。
这从集团总裁安聪慧先生接受记者采访段访谈就可见斑“我们从定要收购汽车公司那刻起整执行方案（包括并购方案和整合方案）就出了从哪里切入、怎么做基都想清楚了。
比如讨论汽车公司项目讨论了如何增加盈利、哪里执行、我们该怎么做、公司规体系（包括财体系）该怎么走、他们存问题哪里、我们该怎么布局等等。
可以说G汽车公司从确定参与并购汽车公司那刻起就已想了如何让其成功。
”从这也可以看出G汽车公司所以屡创佳绩就是因坚持了磨刀不误砍柴工理念制定了具有前瞻性并购战略。
（二）重视并搭建和谐企业财化G汽车公司并购汽车公司财整合提倡不但要从G公司“走出”更要公司“走进”理念坚持搭建和谐财化。
例如了维护宝腾汽车人民族情怀G汽车公司接受了马方仍做股东股权架构;多次开展财战略与化融合讨论交流会财规划、财管理以及化差异等方面开展充分沟通消除隔阂和分歧;照顾员工工会顾虑不急对现有财组织框架进行改变仅派驻和地员工无法胜任别岗位人员特别是财心下属各职能部门部门责人仍由地员工担任“收权”和“放权”做到平衡等等。
用集团常副总裁兼首席财官李东辉先生话讲就是“G汽车公司全球化布局是从沟通开始从财和战略每层面让双方都形成很信动并让对方从化契合上跟着吉利发展从而发挥各优势与影响力促进技术上合作”。
（三）重视财及外部专业财咨询顾问作用了避免项目交割以才发现财整合问题G汽车公司并购马西亚汽车公司项目启动初期就任命集团常副总裁兼首席财官李东辉担任项目组组长并随及聘请专业介咨询机构汇丰、德勤分别担任项目咨询顾问和财支持与其他项目组起对汽车公司进行了全面财尽职调。
他们作三方不但更容易被并购方接受而且利用其马西亚获得了关被并购方更多信息与数据有了首席财官坐镇也续财整合方案编制与顺利实施以及推动其他营业整合奠定了坚实基础工作。
四、国企业并购马西亚企业开展财整合应问题国企业跨国并购财整合是项非常复杂又充满风险交易活动稍有差错就会导致项目前功尽弃甚至失败严重。
通总结失败原因并对比分析G汽车公司跨国并购成功验我们可以从得到以下启发（）全面充分了马西亚投环境与财化国企业赴马西亚开展投合作首先应该全面了并客观评估其投环境如马西亚济规模及产业优势;人、金融及宗教环境;马西亚财政政策及融环境;会计准则与会计报告制;当地银行体系与各业优势;济（财）法律法规及财习惯并评估身能否克伊斯兰教化下投环境复杂性。
（二）提前制定财整合方案任何成功并购都是重新配置实现了各方财有效调配与优化。
项目发起并购方就应组建有财核心人员参与项目组并聘请国际知名财咨询专业机构项目尽职调提供助通对目标企业进行充分研究与调便并购方充分了目标企业财状况（财化、财体系、财业绩等）并评估潜风险因素制定相应财风险防措施和财整合可执行方案努力实现优化配置和并购各方财协效应。
（三）恰当运用财整合策略跨国并购财整合涉及企业营管理各方面要运用策略刚柔并济。
制定公司财战略和财规划、规公司财管理制体系、实施财管理控制特别是金管理控制以及相关财风险管理等方面财整合必须采取强有力措施保证财管理运行畅通和有效。
而涉及员工人财管理理念、财流程梳理和优化、考核指标、团队建设和人才培养等方面财整合要进行广泛调研究和细致宣传说工作以取得部分员工接受和支持。
结语综上所述国企业跨国并购马西亚企业财整合是项复杂又具有定特殊性交易活动要想降低风险和问题发生就要汲取跨国并购验与教训全面充分了马西亚投环境与财化、提前制定科学合理财整合方案、恰当运用财整合策略等从而顺利开展并购财整合奠定稳固基础。
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