论海外项目管控和培育利润增长
方开信。
【摘要】“一带一路”建设中，施工企业要着力于培育任务来源，从施工调查、队伍管理、施组管理、物机管理、财务管理、经营管理和风险管理等方面提升海外项目管控能力，通过加强前后方协作和筑牢行业品牌进一步保障管理到位和提升企业担当，实现企业利润持续增长。
（一）甄选国别市场。
1.海外业务分布现状。集团公司目前的海外项目除了中老铁路项目，其余主要集中在刚果金，自2007年进入刚果金市场，已经深耕十余年，目前已成为集团公司自主开发海外业务的主战场。但是从这些年的统计数据看，刚果金市场贡献的新签合同额、营业收入等指标规模还相对偏小，这与刚果金经济发展水平极为落后紧密相关，其自身经济实力难以支撑大的基建项目，且大项目多属资源换项目模式。
2.适时进军新的市场。随着国家“一带一路”倡议的深入推进，沿线国家基建需求增长较快，为建筑施工企业带来了重大的发展机遇，集团公司可以筛选出目标市场，进行长期跟踪，做好前期各方面的准备工作，在有合适的项目为契机时打入新市场，逐步打造成新的海外业务主战场，为集团公司海外业务的发展壮大提供充足的任务来源。
投标项目自身环境的好坏，对整个项目盈亏至关重要，在国外投标要慎重，要优选投标项目，公司层面有必要建立一套国外投标项目跟踪、评估、决策等方面的运行机制，严把投标项目质量关。
1.坚持量体裁衣原则。在经营战略上，要根据公司的经营能力、施工能力、海外经验、海外人才储备等情况制定经营发展战略，切不可盲目进入海外市场。
2.坚持做好调查研究。调查了解拟投标所在国家或地区的经济发展水平与基础设施建设水平，掌握其物资产能、基础设施条件、工程人才与劳务工的数量、技术等能否满足工程建设需要。
3.坚持加强政策学习。加强对所在国政策法规、税收规定等方面的学习、了解，针对目前通行且较为公正的FIDIC条款和业主在专用条款上进行磋商，特别是合同中项目索赔条款，争取承包商利益最大化。
4.坚持做好标前测算。进入海外项目前，必须全面掌握项目资金来源、建设成本、涉税内容等相关情况，进行准确测算，以便提前掌握项目经济效益水平，对测算亏损项目一律不得参与，严控经营亏损风险。
5.坚持做好合同管理。工程项目合同既是项目管理法律文件，又是风险管理主要依据。在签订合同时，应根据工程特点签订专用条款，对合同中涉及的各方风险，项目管理者务必具有高度风险意识并加以防范。
（三）搭建合作平台。
1.积极沟通驻地机构。积极与所在国相关部门以及我国驻当地使领馆等机构保持经常性沟通，及时掌握当地最新政策，并通过使领馆积极争取所在国经济合作，为项目海外经营创造良好条件。
2.积极参与借船出海。主动参与海外项目调查、投标，借助股份公司及其外经平台，实现借船出海，扩大市场份额。
进场施工前，对施工环境、市场资源、物流供应、进口情况进行走访及调查，并及时将了解到的情况客观如实汇总编写考察报告，根据掌握的信息对成本进行测算，若测算成本与投标报价差异较大时，立即逐条梳理书面报业主协商，争取得到业主认可予以调整，对不能调整且差异巨大的，应及时考虑退场止损。
一是要培育或引进具备海外施工能力和施工经验的队伍，规避项目退场经济问题。二是遵循当地法律法规和相关用工制度，规避用工风险。三是要合理安排民工结构，在人工成本低廉的国家，要尽量使用当地劳动力，降低用工成本，尤其是失业率高的国家，项目部可以联系当地劳动部门推荐用工。四是要统筹招聘人员，在当地聘用部分既懂中文，又熟悉工程、物机、财务等方面人员，快速融入当地社会，有效减少管理费支出。五是要注重优化人员管理，现场施工所需人数与实际人数要匹配，避免人员闲置，减少现场经费支出。
一是坚持以工期为主线，统筹协调抓好新开、在建和收尾项目的施工组织，实施进度状态分级评价，强化重难点项目节点工期预警管控，做到均衡施工生产。二是加强技术管理，严格按照当地法律、法规、施工设计方案和业主要求，避免返工和缺陷修复等损失。三是加强安全质量管控，确保施工“零事故”，确保项目本质安全，打造精品工程。
1.做好前期策划。对项目所在国的材料、设备进行调查，提前做好物资、设备供应方案。海外物资更应该采取集中采购管理，尤其是主要材料，集中采购往往具有采购量大、价格较各单位自行采购低的特点，采购谈判时有较大的优势，日常管理也有很大的话语权。加强物资日常管理，按工程完工后是否需運回国内为原则，对所有物资进行分类管理，为以后物资处置做好准备，并开展相应的海关和税务等方面调查。
2.做好过程管控。加强物资发放管理，严格监督现场材料使用，减少材料浪费造成的损失。在地材管理上，应根据境外项目特点和实际，建立砂石料生产线，降低砂石料成本，平抑供应商哄抬价格的风险；在设备管理上，要平衡好设备自购和租赁的关系，最大限度提高设备利用率，避免设备闲置导致的效益流失；提前筹备设备维修保养工作，减少因设备问题造成的停工待料。
1.防范汇率风险。加强与国际性银行的交流与合作，利用其在境外资金交易等方面的优势，积极探索海外项目资金管理模式，提高外汇资金效益；注重资金风险防范，关注国际经济形势，研究汇率政策，保障公司正常经营成果。
2.加强资金管理。做好公司资金收支筹划，制定资金预算，合理安排和调度资金，落实管理责任，抓好项目工程款、预付款、保证金等收取工作，实现统一协调和资金集中管理。
3.避免垫资施工。中资企业施工所在国往往在非洲、亚洲等经济欠发达地区，政局不稳，业主方资金经常出现断链的情况，造成报表利润难以转化成实际利润。过程中应根据业主的资金情况进行施工组织和安排，合同签订后取得较大比例的预付款，坚持“给多少钱，干多少活”，严禁垫资行为。
4.加强税务管理。了解所在国各项税费政策，对项目涉税事项进行梳理、汇总，形成项目税收策划方案，指导项目部税务管理工作；加强与国税局、外管局等单位的联系和交流，分析国家税务政策制度的变化，积极开展国内出口退税申报工作，保证经济利益实现。
5.做好经济分析。加强海外项目经济活动分析，按季组织召开经济活动分析会，及时发现项目存在的问题，特别对成本管理存在的问题进行预警，及时采取针对性措施加以整改，以规避过程亏损风险。
6.加强资产管理。加强项目资产管理工作，完善境外固定资产、低值易耗品的使用、报废、调转等管理制度，定期组织开展资产清查工作，确保资产完整有效。
7.加强财务监察。通过监控财务信息数据和开展专项检查等，对项目资金、成本、效益等实施过程监控，全面了解项目整体经营成果和财务状况；充分利用财务共享平台，不定期开展海外项目财务监察和专项审计，及时对违规违纪行为实行追责问责，常抓不懈，堵塞漏洞。
8.加强档案管理。加强海外项目档案管理，特别在政局不太稳定的国家，更要加强会计档案的管理，确保档案安全。
利用合同条款或其推断条款进行索赔，是有效降低风险，甚至将风险转化为利润的重要手段。要提前筹备二次经营工作，超前准备、完善资料，沟通先行、友好协商，信息畅通、上下联动，确保二次经营工作落地。要熟练掌握施工设计方案，施工过程中做好施工变更签认和确权，提升二次经营创效能力。
坚持稳中求进的原则，有序推进海外业务经营，防止饥不择食、盲目扩张。采取多种途径，回收应收账款，防范新增财务风险。严格比照国内重点项目施工生产要求，强力推进工程项目标准化、精细化管理，着力防范政治风险和亏损风险。
三、加强前方与后方协调作战。
海外项目远离公司本部，不仅距离远，时间上也存在时差，只有通过前后方协调作战，才能更好地管控好海外项目，实现预定的目标。
（一）建立畅通信息反馈机制。
公司本部与海外项目要建立起沟通反馈机制，公司的相关要求、指令能及时传达到项目，项目要加以贯彻执行；项目的生产经营情况要定期向公司汇报，便于公司本部及时掌握项目现场情况。项目遇到需要解决的问题要及时反馈到公司，公司要及时组织相关部门加以研究解决。公司本部身在国内，要心系国外；项目身在国外，要心系国内重托，心往一处想，劲往一处使。
为了管控好海外项目，提升项目盈利能力，公司各业务系统除关注国内项目外，还应聚焦海外项目，将业务系统管理延伸到海外，加强对海外项目的监督指导。
（三）充分借助现代信息化平台。
集团公司不仅有物机系统、成本系统，还有财务共享平台等信息系统，可以充分发挥各大系统的功能，规范海外业务管理。海外业务已上线财务共享平台，加强规范海外项目会计核算，防范有关风险，积极发挥后台管控功能。
（四）拓宽人才引进渠道。
及时了解海外人才需求信息，以需求为导向，加大成熟型人才引进力度，快速提升国际化人才队伍的整体素质；充分利用公司内部人力资源，优选具备丰富经验的关键岗位人才，进行专项培训，充实海外人才库。
（五）加大海外人员人文关怀。
海外项目人员长期驻扎国外，远离家庭，地区条件艰苦，开展职工群众喜闻乐见的文化活动和精神文明创建活动，真正在思想上解惑、在精神上解忧、在文化上解渴、在心理上解压。公司本部制定探亲制度，每年安排海外人员回国探亲，在传统节假日对海外人员家属要多关心、多走访慰问。
海外项目远离公司总部，在合同签订、重大决策执行稍有偏差，就会滋生腐败，给企业带来损失，因此必须始终坚持做好廉洁建设。
四、增强央企担当筑牢铁军品牌。
（一）诚信履约筑牢铁军品牌。
涉外无小事，事事讲政治，要提高政治站位，增强担当意识，务必在所在国树立良好的企业形象，为国争光。近些年来，公司在海外奉献了系列精品工程，其中最具代表性的是：在刚果金修建的卢当德里桥直接印在刚果金法定货币上；修建了摩洛哥第一条高铁，这同时也是非洲的第一条高铁，阿拉伯世界第一条高铁；目前中老铁路的修建正在“一带一路”的重要倡议通道中书写华章，国家领导人赵乐际书记、汪洋主席、黄坤明部长等分别到现场视察工作，并给予高度评价，充分展示了良好的企业形象。下一步，将继续秉持客户至上的理念，发扬铁军精神，在急难险重的工程中，不断迎难而上、挑战自我，以令行禁止、使命必达的作风，奉献一个又一个精品工程，为客户交上满意答卷，彰显央企的责任担当。
（二）造福驻地彰显社会责任。
作为“走出去”的中央企业，在履行社会责任方面也要有相应的担当。海外项目驻地大多经济条件落后，海外项目可以在力所能及的范围内开展一些捐资助学、扶贫济困等活动，与当地人民建立起心理的桥梁；积极响应当地政府部门号召，在一些抢险救灾任务中勇于挺身而出。在“走出去”过程中，始终把奉献精品工程、促进劳动就业、培养外籍人才、参加公益活动、推动当地经济发展作为义不容辞的责任，赢得所在国政府和民众的普遍好评，充分展示中央企业服务社会、服务公众的良好企业形象，实现扎根当地，服务民众，做大市场，促进发展的目标。
主要参考文献：
[1]李锐，邵汉.海外EPC项目税务管理及筹划[J].国际商务财會，2019，（9）.
作者单位：中铁八局集团有限公司。