年度全面预算大纲
XXX年全面责任预算大纲 目 录 总 则 2 第一章 公司年度财务目标 3 第二章 责任中心责任确定 5 第三章 预算编制时间及审核 6 第四章 人员分工及职责 7 第五章 预算执行管理 9 第六章 全面预算表格模板 11 总 则 第一条 根据公司预算管理制度，为编制公司公司、公司总部（后简称公司）、各二级公司XXX年年年度全面预算，制定本大纲作为XXX年年预算编制、评审、执行、控制以及考核的实施依据。
第二条 本大纲是公司XXX年年年度全面预算管理的工作指南，各预算单位必须严格按本大纲的规定及要求实施预算管理工作。
第三条 预算大纲是公司预算管理原则的具体化、明确化，在预算制度的管理原则及标准下，根据公司管控目标，实行一年一编。
第四条 公司XXX年年预算包括：按收付实现制编制的现金流预算（含经营活动产生的现金流量预算，即经营性现金收支预算；投资活动产生的现金流量预算，即投资性现金收支预算；筹资活动产生的现金流量预算，即筹资活动现金收支预算）；按权责发生制编制的损益预算（含资产负债表预算，利润表预算，现金流量表预算）；以及为编制以上预算所需的预算假设表等若干附表组成，且各表之间数字应相互关联，满足勾稽关系。
第五条 XXX年年各预算单位的全面预算各个预算项目须有充分的测算依据，测算依据必须明确项目、数量及单价，并有相关合同、文件规定等资料作为支撑依据，不能以简单的数字性任务目标代替经营计划。全面预算中各项收支时间点及收支项目须与经营计划中各项工作任务及时间节点相匹配。
第六条 各预算单位的2012年历史数据是XXX年年预算数的基础数据（地产类公司除外），若XXX年年假设前提下的经营项目、数量及主要经营环境与2012年未发生重大变化，则XXX年年的收入预算数不得低于2012年历史数、支出或成本费用预算数不得高于2012年历史数；若XXX年年预算单位的预算假设条件较2012年变化较大，则按实际情况进行预算编制，并附文字说明。
第七条 地产类公司按零基预算编制，各项支出均须与工程的开发量、开发进度相匹配，提交预算的同时须提交工程开发计划，且各项支出须按本大纲规定提交测算说明、依据。
第八条 各预算单位除本大纲规定允许的事项外，其他均必须纳入预算计划范围内，以减少预算外事项报文。
第九条 XXX年年度各预算单位在不突破年度预算的前提下按月编制预算，按月进行现金预算重估，并在上半年结束后，根据上半年实际发生数，对下半年预算进行全面预算重估（根据上半年预算和执行实际情况，对下半年预算重新规划安排），下半年度预算重估须按照财务中心下发的预算表及相关预算管理规定编制，细化到最小单位，并经公司各职能中心审核后上报董事长批准后执行。
第十条 年度预算执行中若发生XXX年年既定的预算项目之外的新项目，则按本大纲第一章第十六条执行。
第十一条 各预算单位XXX年年全面预算实施时间周期为XXX年年1日1日起至XXX年年12月31日止。
第一章 公司年度财务目标 第十二条 年度财务目标是衡量公司各二级公司及中心年度经营成果的的最低标准，公司年度财务目标由目标绝对数和相对比率构成。
第十三条 年度财务目标值。年度财务目标值是公司各预算单位在既定的预算指标项目下应达到或控制到的财务目标值，即：应达成的经济目标。此目标中收入项（现金收入、经营收入）和余额项（收支盈余额（率）、经营利润（率）、净利润（率））为最低额，支出项（成本（支出）、费用（支出））为最高额。
第十四条 年度财务目标依托于年度经营计划，并以年度经营计划为编制依据。年度经营计划是企业根据战略目标，围绕关键战略因素，根据计划期提出的财务目标、项目工程进度、质量管控、市场销售、管理、营运、安全等方面的经营目标。确定企业年度经营目标实质上就是将企业历史数据、营运状态分析结果结合企业经营环境的外在和内在变化，转化成一系列管理决策的过程，因此，对于每一项涉及经济的业务需以数字的形式转化为一项预算，从而组合成年度预算，再通过具有可操作性的反复调整过程，调整为年度财务目标值。
第十五条 年度财务指标包括两部份：现金流、经营利润（损益）。现金流指当年所收到的现金和所支出的现金，从而得到当年的现金余额（仅指现金实际收入或支出，不考虑内部结算收支），现金流中的收入项包括收上年的尾款及收下一年度的预收款以及收当年的应收款、代收款项等，支出项类同收入项。经营利润（损益）指归属于当年的收入（根据合同期间属于当年的收入）和归属于当年的成本费用，从而得到当年的经营利润成果（包括现金收支及内部结算收支），即：当年的经营收入必须是按权责发生制划分归属于当年的收入，预收下一年度及收往年欠费均不得列入当年收入，成本费用项类同收入项。
第十六条 年度财务目标值是公司各预算单位根据所负责运作的项目（所持有项目资源）及数量以及价格所作出的测算。在实际执行预算时，若出现新的增减项目，各二级公司则应针对新增减项目作事前报文，并经公司各职能中心审核，经董事长批准后，在原年度预算的基础上作预算调整。若未对新的增减项目事前报文作预算调整的，公司考核小组有权对新增项目所产生的“收入不并入实际数”、新增项目所产生的“支出并入实际数”中进行考核；情况较为特殊的，由公司考核小组据实际情况另行处理。
XXXX公司 公司XXX年年度财务目标 （现金流） 序号 目标项目 XXX年年预算 2012年实际 差异幅度 备注说明 预算数 比率 历史数 比率 1 现金收入（回款额） 2 成本支出（含土地成本、工程建设支出） 3 费用支出 4 其他支出 5 收支盈余额 XXXX公司 公司XXX年年度财务目标 （经营利润） 序号 目标项目 XXX年年预算 2012年实际 差异幅度 备注说明 预算数 比率 历史数 比率 1 收入（合同额） 2 成本 工程建设成本为本期工程完工量 3 费用 4 成本费用合计 5 经营税费 6 经营利润（所得税前利润） 7 净利润（所得税后利润） 第十七条 本制度适用单位：XXXX地产公司、星体公司、装饰公司、 尼斯酒店、置业公司、物业公司、体育中心和公司总部。医院、学校分别按公司与合作方签订的合作协议的约定执行预算编制及管控；昆明XXXX（国际）俱乐部有限公司、天津XXXX投资有限公司根据本大纲准则及公司实际情况另行编制适用于本公司的年度预算大纲并报批后执行。
第十八条 尼斯酒店预算编制时间按本大纲规定的时间执行，编制格式按酒店自身的行业规范报公司财务中心审核后执行。
第二章 责任中心责任确定 第十九条 责任中心定义。责任中心就是承担一定的经济责任，并享有一定权利和利益的单位（部门），它是一个责权利结合的实体，具有承担经济责任的条件，所承担的责任和行使的权力都是可控的，且责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动，便于进行责任会计单独核算的一个经营主体。
第二十条 成本中心定义。成本中心是对成本承担责任的责任中心，它一般不会产生收入，只会产生支出。凡有成本发生，需对成本负责，主观上能对成本实施控制的单位或内部一个部门，甚至一个人都有可能成为成本中心。
第二十一条 收入中心定义。收入中心具有独立的收入来源，或是一个能独立产生收入的部门，收入中心对收入负责，如：营销部等，但在实际中，收入中心往往并不是一个单纯的收入中心，它与成本、费用中心是紧密相联的，一个收入中心，同时也会是一个成本中心。
第二十二条 利润中心定义。利润中心一般具有独立的收入来源或能视同为一个有独立收入的部门，一般还具有独立的经营权，通俗讲就是一个独立的经营主体既有收入，也有成本费用，而收入、成本费用之间是紧密联系在一起的，对最终经营成果负责。如：体育中心、置业公司等。
第二十三条 公司公司责任中心分布。责任中心分布是按经营计划及预算制度的原则，根据各预算单位的工作职能及组织架构，按谁负责业务谁负责管理并承担与此相关的收入、支出任务的完成或控制的原则确定。
第二十四条 本大纲仅对整体各预算单位作责任中心的划分，各预算单位的内部责任中心划分，由各预算单位的负责人、行政人事部，按各自内部的工作职能及组织构架自行划分，划分的原则及标准按本大纲的各责任中心标准及定义进行责任确认，本大纲未明确规定的单位，按本大纲所列单位的划分方式及原则比照划分。详见下列责任中心分布确认表。
预算责任分布表 责任单位 责任中心 预算责任人 公司总部 成本中心 各中心/部门负责人 地产公司 利润中心 常务副总经理 星体公司 利润中心 常务副总经理 俱乐部公司 利润中心 总经理 天津公司 利润中心 总经理 装饰公司 利润中心 总经理 置业公司 利润中心 常务副总经理 物业公司 利润中心 常务副总经理 体育中心 利润中心 副总经理 XXXX酒店 利润中心 总经理 第三章 预算编制时间及审核 第二十五条 预算编制程序。XXX年年各预算单位的预算编制按下表步骤编制： 步骤 工作内容 时间点 责任人 第一步 公司财务中心编制XXX年年全面预算大纲、预算表格模板，并上报审批。
12.09.19—12.10.15 公司财务中心负责人 第二步 公司财务中心准备2012年历史数据。
12.10.8—12.10.19 公司财务中心负责人 第三步 公司财务中心下发XXX年年全面预算大纲、预算表格，由各分子公司初步制定XXX年年年度预算假设、XXX年年经营计划、相关测算说明及依据提交公司财务中心。
12.10.15—12.10.31 公司财务中心负责人，公司运营管理中心相关负责人，各预算单位负责人 第四步 公司财务中心联合组织公司各职能中心对各预算单位提交的经营计划及预算草案召开讨论会议，检查、审核各预算单位预算编制的合规性、内容充分性、数据的合理性， 审核完毕后返回各预算单位修正、调整本单位经营计划及预算。
12.11.01—12.11.9 公司财务中心负责人 第五步 各预算单位修正、调整本单位预算后上报，由公司财务中心合并为XXX年年度公司预算第一版并报相关部门。
12.11.12—12.11.16 各预算单位负责人 第六步 由董事长主持召开战略会议，初步下达公司战略目标。
12.11.19—12.11.23 公司运营管理中心负责人，公司财务中心负责人 第七步 各预算单位修正、调整本单位预算后上报，由公司财务中心合并为XXX年年度公司预算第二版并报相关部门。
12.11.26—11.11.30 各预算单位负责人 第八步 公司财务中心组织，公司董事长、总裁主持召开XXX年年度经营计划及预算讨论会议。检查、审核讨论战略是否需要修订、经营计划可行性及预算缺口的解决方案，资金链的安全程度，备选方案等内容。审核完毕后返回各经营计划及预算单位修正、调整本单位经营计划及预算。
12.12.03—12.12.07 公司运营管理中心负责人，公司财务中心负责人，公司投融资管理中心负责人 第九步 各预算单位修正、调整本单位预算后上报，由公司财务中心合并为XXX年年度公司预算第三版并报相关部门。
12.12.10—12.12.14 各预算单位负责人 第十步 运营、财务、审计等各中心检查、审核各单位经营计划及预算与会议达成目标的一致性，检查编制的合规性，无误后形成XXX年年经营计划及预算执行版，报董事长、总裁审批执行。
12.12.17—12.12.21 公司运营管理中心负责人，公司财务中心负责人，公司投融资管理中心负责人，公司审计监察中心负责人 第二十六条 预算编制原则。各二级公司负责人是本单位预算编制的领导者，负责组织本公司预算的编制、汇总及平衡，待审核批准后，负责预算执行情况的反馈、分析、上报和考核协调工作。经营预算采取“自下而上、自上而下”方法，循环往复，先由各二级公司在规定的时间内组织编制，上报公司职能中心审核，审核通过之后统一报公司董事长批准。
第二十七条 经营预算的审核。经营预算的审核按“谁管理，谁审核、谁共同承担相应的审核及考核责任”的原则确定，上级直接主管人对下级上报的经营预算负有审核义务且承担审核责任，公司总部职能管控中心对归口的各单位对应经营预算编制负有审核义务且承担审核责任。
第二十八条 审核责任承担的落实，在经营预算执行期间，财务中心根据每季度预算执行对比情况，若预算结果对比的偏差率大于规定允许的偏差率，由财务中心至函考核部门，纳入审核人重要工作延误考核。
第四章 人员分工及职责 第二十九条 决策层分工。
一、 公司董事长负责全公司战略目标的明确和相关战略经营计划及预算假设的确定，对当年经营任务作指导性划分，下达经营计划及预算年度经营目标；二、 公司总裁对所分管的业务按董事长既定战略和目标，作经营计划及预算假设的规划；三、 公司运营管理中心各板块分管第一负责人根据董事长和总裁决定的全公司战略目标，将公司战略目标与各二级公司经营计划结合，进行与经营计划相关的指导和审核工作。同时对各二级公司的XXX年年年度经营预算的编制、上报工作，作为督办事项纳入2012年4季度绩效考核。另外负责完成本单位内部执行XXX年年经营预算考核的实施。
四、 公司财务中心第一负责人根据董事长和总裁决定的全公司战略目标，明确相关战略经营预算假设，进行与财务相关的指标的细化和分解工作。负责完成本单位内部执行XXX年年经营预算考核的实施. 五、 公司行政人力资源中心第一负责人根据董事长和总裁决定的全公司战略目标，明确相关战略经营计划及预算假设，进行与行政、人力资源等分管业务相关的指标的细化和分解工作，负责完成本单位执行XXX年年经营预算考核的实施. 第三十条 运营管理中心职责。负责根据董事长和总裁决定的全公司战略目标和相关预算假设在公司运营管理中心各板块分管第一负责人的领导下进行与商业运营相关的指标的细化和分解工作，及时向公司财务中心、审计监察中心等相关部门提供预算年度各单位明确的战略报告、年度经营计划。负责督促所负责考核范围内的各单位及时完成本单位预算编制及管控工作，督促考核范围内的各单位按时、按质上报预算。并编制本部门相关预算分表。
一、 负责收集公司各预算单位、部门及相关人员对公司预算制度、预算大纲及其他预算实施的意见和建议，负责相关预算解释工作、预算制度和预算大纲的完善工作；二、 负责公司各预算单位年度预算的编制的组织、评审、合并编制工作，负责公司各预算单位年、半年度、月度预算重估的组织、评审、合并编制工作，负责公司各预算单位预算执行的正常管控工作，负责向总裁和董事长报告每月、季、年预算执行情况；三、 负责公司预算相关工作的实施培训及业务指导，负责公司预算实施方案的起草、修订及实施落实；配合各预算单位、公司运营管理中心、行政人力资源中心分配相关与预算相关考核指标权重。
五、 负责公司公司合并预算的编制，负责各子、分公司预算编制的整体指导工作，配合落实公司审计监察中心对公司预算的审计工作。
第三十二条 各子、分公司经营负责人。负责本单位内各部门的预算编制的组织、预算执行的控制工作，并负责完成本单位既定的预算目标，负责完成本单位执行预算后考核的实施。
第三十三条 各公司财务负责人（主办会计）。负责向所核算单位提供预算编制的相关财务资料、历史数据等基础资料，负责完成本单位预算的汇总编制及复核。协助所核算单位负责人进行预算目标确定、预算分析、预算编制、预算控制，预算重估，协助并指导所核算单位各部门的预算编制及年、半年度、月度预算重估，负责本单位各部门预算执行报告的编写，协助经营负责人完成本单位的预算考核。
第三十四条 各预算单位的各部门。负责本部门经营预算的编制、预算重估、预算控制，负责达成本部门既定的经营预算目标；配合本单位财务人员完成本单位的经营预算编制工作，配合经营负责人实施本单位经营预算考核，并编制本部门相关经营预算分表。
第三十五条 公司投融资管理中心。负责编制公司投资性、融资性现金收入预算及公司投资性、融资性现金支出预算，并编制本中心相关预算分表，执行预算，并接受预算考核。
第三十六条 公司审计监察中心。按公司相关审计制度及董事长的审批要求，按预算管理制度的规定进行经营预算审计、预算制度审计，和其他与经营预算相关的审计工作，并编制本中心相关预算分表。
第三十七条 公司行政人力资源中心。根据董事长和总裁决定的全公司战略目标和相关战略经营计划及预算假设，在公司行政人力资源中心第一负责人领导下进行与各自分管业务相关的指标的细化和分解工作，并编制本中心相关预算分表、管理计划。
第三十八条 公司设计研发与成本管理中心。负责根据分解后的董事长和总裁决定的全公司战略目标和相关战略经营计划及预算假设核定地产类公司各工程项目的项、量、价预算假设、工程进度时间节点假设，各工程项目部的建设产出假设（即：完成工程量并把完成工程量换算为工程建设投入金额），各工程项目部的建设现金支出假设，以前年度工程欠款在XXX年年支付现金流出假设，现金支出时间点假设；并编制本中心相关经营预算分表。
第五章 预算执行管理 第三十九条 预算执行报表的编制。预算执行报表由公司财务中心所属各公司主办会计负责编制，财务中心负责对外提供预算执行报表，并负责报表中数据的解释及提供数据查询服务。
第四十条 预算重估报表预算重估部分由公司财务中心所属各公司主办会计配合各部门、各子、分公司负责人编制，编制方式如下：一、 各预算单位将现金预算中现金支出预算按科目、项目、金额排序区分四类为A：紧急重要类、B：紧急不重要类、C：重要不紧急类、D：不紧急不重要类。作为预算支出先后顺序。
二、 各预算单位实际执行预算支出时，需参照预算收入完成比例，按先后顺序安排支出；当月预算收入达到40%之前，只安排A类支出；当月预算收入达到60%之前，只安排A、B类支出；当月预算收入达到80%之前，只安排A、B、C类支出；当月预算收入达到80%以上，可以按收入完成进度安排D类支出，收入达到100%，方可按预算全部支出完毕。
三、 各预算单位当月由于各种原因未安排现金支出的情况，可在不突破年度总该科目、项目现金支出预算的前提下，于月末按最新支出计划进行预算重估调整、将该现金支出调整至预算年度未来月份。
四、 各预算单位预算重估调整完毕后应由各公司主办会计配合各部门、各子、分公司负责人编制当月预算重估表报相关部门。
五、 各预算单位在实际执行过程中，若已按即定的预算收入完成了指标，但因时间等差异原因，部份款项未能支出，可按“以收定支原则”以年度累计收入完成比例和年度累计支出比例对比后作出情况说明，由公司财务中心复核后，在符合相关规定的范围内进行核定支付。
第四十一条 预算执行报表按预算编制原则及口径编制，实际执行中，发生预算口径无法直接对接的，由财务中心视情况作出处理意见，报财务中心第一负责人认定批准确定。
第四十二条 各公司内部预算管控、预算重估、数据需求、预算分析等，由本公司财务完成，需本公司各部门配合的，各部门应全力配合。如未能按时间、要求提交，将按重要工作延误进行考核。
第四十三条 预算执行按预算收支两条线管理，具体管理规范参照公司《全面预算规范及流程》、《财务运营制度及流程》等的相关规定管理。
第四十四条 收入类项目，预算数是收入下限数；支出类项目，预算数是开支上限数。支出类项目有预算的支出实行分项预算、分项支出、分项控制管理，即：不同预算项目、不同预算科目间的费用支出不得交叉使用或相互抵补预算数。
第四十五条 预算外款项实行专项报告申请，并作一项专项预算管理，专项预算作专项执行控制管理。申请和报告的程序及方法按本大纲、《全面预算规范及流程》和《财务运营制度及流程》的规定执行。各预算单位发生的预算外款项由财务中心按月出具预算外支出明细表，由审计监察中心进行调查后纳入考核。
第四十六条 月度预算根据已审批下发执行的年度预算及上月执行情况按月进行重估编制，重估编制方法按本规定执行。原则上，上月未完成收入须调整到下月预算中且月度预算收入数原则上不应低于已批准的年度预算月度分解数，上月未执行付款的款项根据实际情况调整至下月预算中。严格实行“以收定支”的单位，总体“累计支出执行率”不得高于“累计收入执行率”。
第四十七条 XXX年年月度预算中“经营成本”及“行政费用”项下各种物资物料采购、办公用品采购明细预算附表，凡单位价值在2000元以下的可在实际执行采购前报明细附表价审后执行，但总金额须控制在月度（年度）预算范围内；凡单位价值超过2000元（含）以上的及固定资产类的物资采购按原采购预算流程进行申报预算后按批准预算进行采购。
第四十八条 除突发、特殊、紧急，客观上确实无法预期支出会发生的情况外，各预算单位不得再有无预算、超预算支出发生。
第四十九条 各预算单位各种计划的收支，必须全部纳入预算计划体系。
第五十条 公司财务中心负责公司公司总体的预算执行管控，公司总部各部门、地产公司各部门、星体公司各部门、装饰公司各部门、物业公司各部门、置业公司各部门、体育中心各部门、尼斯酒店各部门的预算执行由本单位财务负责人进行管控。
第六章 全面预算表格模板 第五十一条 公司总部、各分、子公司预算假设表格式模板由公司财务中心预算部以电子表格形式下发，由财务中心负责解释。
第五十二条 预算表格模板中所列的预算科目若本预算单位没有的空白不填，本预算单位有支出科目但预算表格没有列明的，由各单位财务负责人（主办会计）与预算部负责人沟通后解决，严禁各预算单位自行改动预算表格。
第五十三条 公司总部、各分、子公司经营预算表依据或测算说明。XXX年年各预算单位提交XXX年年预算时须同时提交XXX年年经营计划，预算的相关测算说明由各预算单位自行对每个项目测算后进行编制，但依据中必须有载明的项目、数量、单价或相关文件规定等资料。
第五十四条 财务指标预算科目界定的使用说明请参考公司财务中心下发的《XXXX公司财务预算科目及财务指标的界定说明》。
第五十五条。