论跨国并购中的人力资源整合
摘要：随着全球经济一体化的速度不断加快，跨国并购成为企业走向国际、寻求资本优化配置的主要方式。
然而多数的跨国并购案例最终都以失败告终，其主要原因就是忽视了人力资源的整合。
因此着力分析跨国并购中的人力资源整合存在的问题以及如何解决这些问题日益凸现其重要性。
下载论文网 关键词：跨国并购 人力资源整合 随着经济全球化的高速发展，跨国并购逐渐成为企业成长的重要方式。
但是企业在实施跨国并购时，往往过度关注经济利益，而忽视了重要的人力资源整合。
企业跨国并购中的人力资源整合其实是指并购企业通过各种手段对并购后新企业的人力资源队伍进行整体搭配，使人力资源队伍整体能力得到改善与开发，旨在减少由于并购的不确定性所带来的影响，提高企业并购的协同效应。
▲▲一、企业跨国并购中人力资源整合存在的问题 (一) 跨国并购的跨国性使人力资源整合的难度提高 跨国并购往往涉及到两个以上国家的企业和两个以上政府控制下的法律制度。
跨国并购企业在进行跨国并购时，一定要做好前期的调查工作，做到对目标企业所在国的文化、法律以及劳工政策等有充分的认识。
如果不了解这些就盲目地进行跨国并购，必然会事倍功半，严重时可能受到惩罚或者抵制，尤其是在有工会存在的条件下。
由于不同的国家的劳动政策法规往往不同的客观存在性，因此跨国并购的跨国性必然会使人力资源整合的难度提高。
(二) 跨国并购企业忽视不同文化的整合 在实施跨国并购时，往往会涉及不同的国家、种族、地域、文化以及不同所有制的企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，由此产生了不同的企业文化。
不同的文化下往往有着不同的管理与经营风格，这就使得并购企业与被并购企业的文化冲突不可避免。
在跨国并购时，并购双方考虑问题不全面，具体表现在：并购前没有对并购双方的文化进行评估；决策时没有考虑不同文化的相容性；整合阶段没有制定详细可行的企业文化整合方案。
(三) 目标企业员工的消极心理以及关键人才的流失 在跨国并购中，由于受不同国家文化的差异性的影响，员工的价值观以及工作方式等一般不同。
一旦发生并购，被并购企业的员工就会产生一定的恐慌心理：可能会在新企业里受到歧视；担心自己的工作方式不被接受；可能不会得到新的高管层的重用等等。
一般而言，并购一旦成功，并购方就会按照其原有的企业管理经营理念对被并购方进行整合，当工作准则发生很大变化、新旧经营方式出现不一致时，员工就会感到无所适从，甚至感到绝望，最终导致以消极怠工来抵制。
而对于一些高技术员工，他们则可能选择直接退出，投身于东道国同行业的其它的公司，这样不仅导致企业关键人才的流失，而且还壮大了竞争对手的实力。
▲▲二、企业跨国并购中人力资源整合的策略 (一) 对目标企业尽职调查 当企业的决策层决定要实施跨国并购战略时，应当首先派出一个调查小组，深入被并购企业所在国，对该国的劳动政策法规以及目标企业的企业文化进行审慎评估，即“尽职调查”。
每个国家的劳动政策法规的不同反映出文化与政治水平的差异短时间难以改变。
对东道国的劳动政策法规的了解有利于设定人力资源整合方案的外生变量，这样就会使得据此制定的人力资源整合方案能够有效地进行。
对目标企业的文化进行调查，并做出科学分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后再做出是否并购的决定。
经过尽职调查，可以很清晰地知道实施人力资源整合的难易程度，并对并购行为有更进一步的了解。
(二) 实施跨文化整合 有效的文化整合不是简单地用一种文化改造另一种文化, 或把一种文化强加给另一种, 而是要在两种文化中间找到互相融合的点。
通过这一点,可以不断强化两种文化在核心价值观上的融合，并促进非核心价值观的逐步兼容。
通过识别文化差异，理解东道国文化，培养跨文化沟通能力，选择适当的企业文化整合模式，建立共同的价值观这五个步骤, 可以帮助更好地认识跨文化的影响, 进行跨文化整合。
(三) 建立有效的激励机制 人力资源整合的一个重要原则就是尊重目标企业的员工。
处于不同文化背景下的员工往往有不同的需求，因此企业进行跨国并购时，必须充分了解并购双方员工的真实需求，有针对性地进行激励机制的重建，满足并购双方员工的需求。
精神激励和物质奖励两方面激励机制的有效重构对缓解员工恐慌心理，留下高技术人才，以及企业今后的发展都有重要的作用。
▲▲三、结语 随着我国对外开放步伐的逐步加快，中国企业同样面临着如何应对跨国并购中人力资源整合的问题。
不仅外资在我国的并购活动逐渐增多，我国很多知名企业也开始积极探索和尝试对海外企业的并购。
但是由于东西方文化差异很大，由此造成了人力资源整合的难度加大。
因此，我们一方面要以积极的态度迎接外资的并购，主动与外商进行沟通与合作，共同做好整个并购过程的人力资源整合；另一方面，我们必须大力培养跨文化人力资源管理人才，加强人力资源整合训练，认真分析和评估中外文化背景的异同，选择合适的整合模式，实现与东道国和目标企业人力资源的有机融合，最终取得跨国并购的成功。
参考文献： [1] 苏晋，李英禹.企业跨国并购中的人力资源整合.中国林业企业,2005 [2] 杨林萍.企业跨国并购中人力资源整合问题探讨.胜利油田职工大学学报,2008，8 [3] 李晓云.跨国并购中的人力资源管理整合.商业现代化,2008 [4] 金玲.跨国并购中的文化冲突与人力资源整合.河南工程学院学报,2008 [5] 柯淑君.论中国企业跨国并购中的人力资源整合.现代商贸工业,2008 （责任编辑：张晓辉）。