教训,在于“迷航”
下载论文网 特邀嘉宾 [孟凡驰] 中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长 [王成荣] 北京财贸管理干部学院副院长、教授 [于文岗] 北京住总集团党委宣传部部长 [洪艳辉] 新奥集团股份有限公司企业关系委员会主任 [王莉萍] 北京青年政治学院教授 主持人 [黄志强] 本刊总编室主任 非常必要的思考 主持人：东航事件发生以后，人们对它给予了高度的关注――抨击东航的有之，谴责东航员工的有之，质疑行政管理部门的有之，因为这样的事件在中国民航史上好像还没发生过。
人们总觉得，像东航这样的大型航空公司，有严密的规章制度，有高素质的人才，有先进的设备，有广阔的市场，有雄厚的资金，无论如何也不该出这样的事呀，可事件偏偏还是发生了。
人们不禁要问，东航事件的真正原因在哪里? 今天把大家邀请来，就是要对这个事件进行一次比较深入的分析，努力从企业文化的角度找出一些深层次的原因，提出一个解决这类问题的基本路径，以供包括东航在内的企业界借鉴参考。
孟凡驰：从企业文化角度来分析东航事件，目前在媒体上还没有看到。
《中外企业文化》举办这次座谈，我感觉是非常必要的，我们要通过研讨努力抓到问题的本质，争取对企业的发展起到实际的作用。
王成荣：东航事件是中国航空史上的重大事件，这一事件不仅引起了人们对航空业体制改革的更多关注，而且对于我国各个行业、各个企业的体制改革、管理创新、文化建设也具有很强的警示作用。
这些年来，员工和企业之间出现危机的事件已经不是一件两件了，只不过东航是一个非常典型的案例。
由此我联想到，1841年10月5日，美国马萨诸塞州发生两列客车相撞事故，致使2人死亡，17人受伤。
此次车祸引起舆论哗然，纷纷指责老板没有能力管理现代化企业。
在州议会的推动下，这家铁路公司进行了改革，选拔了有管理才能的人担任领导，而老板只拿资本红利。
这就是美国首家由职业经理人管理的企业，“经理制”由此而诞生。
我的意思是，东航事件已经渐渐远去了，人们也很快就把它淡忘了，但是企业界、理论界不能这样，要吃一堑长一智，要研制出预防这种疾病的疫苗。
我希望这次座谈是个开端，也愿意与大家共同把这个研讨深入进行下去。
不能忽略的融合 主持人：有分析认为，东航事件不仅是飞行员与公司之间的劳动纠纷，更重要的是暴露了兼并与被兼并企业之间的矛盾。
从资料看，2002年国有三大航空集团成立之时，东航就蹒跚迈入下滑之路，而云南航空公司在兼并前，连年赢利。
所以有人戏称，云航这只美丽的“孔雀”，误入了“东方困兽”的困局。
各位对此怎样看? 孟凡驰：据我了解，东方航空公司兼并云南航空公司，是国家民航总局“拉郎配”的产物，云南公司和当地政府有关方面并不情愿。
重组之后，云南公司变成了东航的分公司，而东航忙于体制再造、流程再造、组织重组、制度改革，却没有重视文化的融合。
因此，双方在价值观念、行为作风、行为方式上格格不入，互不接受，影响了企业重组的质量。
美国管理学家德鲁克说，企业家往往有个误区，认为把散在地上的红薯装到麻袋里就算有合力了。
其实，红薯放到麻袋里，它们还是一个一个的，并没有打成浆、形成新的质，也就不可能形成新的合力。
这个麻袋就相当于企业的体制，形式上把两个企业合到一块了，可是心没有到一块，大家文化上不认同，价值观上四分五裂，行动上也肯定会出现很多麻烦。
由此可以看出，企业重组应加大文化融合的力度，最起码不能低于制度融合的力度，也就是说组织重组和文化融合必须同步进行。
如果文化融合不能跟进，形成巨大的落差，必定是面合心不合，甚至导致重组的失败。
所以我认为，正是由于东航忽视了重组中的文化融合问题，才酿成了这样大的事件。
退一步说，即使是“拉郎配”，也应把重组的意义讲清楚，比如从长远来看，重组对行业、企业的竞争力，对地方、对员工的好处有哪些，说清楚才有可能产生文化认同，这是价值导向的问题。
有了这个认同和导向，许多问题就容易解决，也就有可能避免出现一些新的问题。
从现在的情况来看，东航这个工作并没有做好。
有报道说，云南分公司的员工总有寄人篱下的感觉，缺乏归属感，并没有把东航当成自己的家。
大家知道，在海尔、GE、IBM，员工进入公司以后，首先要认同公司的文化，不认同的地方要慢慢讨论，通过讨论逐渐达到认同。
如果没有这个认同，你就想让他干活拿钱，以物质为唯一导向，没有文化上的引领，最后很可能是问题百出。
另外，我们还看到，云南分公司原来是云南省的企业，省地税局对他们飞行员的部分收入是不收税的。
而兼并重组之后，就开始扩大了计税的范围，据东方航空公司云南分公司一位飞行员透露，今年3月份之前，飞行小时费是按照8％的标准上缴税收的，但之后，要按照20％～30％的标准上缴。
而且，要求飞行员按照新的交税标准，将去年全年“欠交”的税收补上，并规定最后期限是4月7日。
这样，一名机长补缴去年的税收就达六七万元。
这就在经济上出现了矛盾。
这使我们想到，除了兼并和被兼并企业之间存在文化融合问题，企业与地方政府之间也同样面临着文化融合问题。
王成荣：近些年来，大家都在讨论母子公司之间的关系。
一些母公司想把自己的文化注入被兼并的子公司，这种想法无可厚非，但采取的方式却是制度强制。
实际上，当一个强势公司兼并一个弱势公司时，弱势公司一般都会有个比较痛苦的心理调整过程，更何况是“拉郎配”了。
据我了解，东航公司并购的其它公司也都存在类似问题，这跟东航公司领导者的心态恐怕有一定的关系。
如果认为，我并购了你们，你们就应该听我的，双方的心肯定越离越远。
重组前，云南公司的盈利性就很强，重组后也一年盈利一个亿，而整个东航才盈利五千万。
设身处地想想，这个背景下的母子公司，顺心气、理关系的难度肯定很大。
但是，难也应积极去做，而不能回避，更不能放弃。
如果东航公司对云南分公司的政策倾斜一些，就有可能使矛盾得到缓解。
不知他们是否做了这方面的努力。
我们看到的是，与飞国际航线比，云南分公司的航线短，起降次数多，飞行小时少，危险系数大，飞行员的收入却较低。
多种方式的诉求不但得不到解决，反而一次又一次地领教了傲慢与冷漠。
矛盾的积蓄，终于导致了集体的非理性行为。
表面看，“返航”是飞行员愤怒情绪的一种表达；深层看，则是母子公司文化冲突的集中爆发。
过去我们 认为跨文化管理只涉及到国际资本流动中出现的矛盾冲突，并需要通过本土化等方式加以解决。
现在，东航事件给了我们一个启迪：我们不仅要重视国际间的跨文化管理，也要研究国内公司之间的跨文化管理问题。
上海养育出来的东航公司和云南公司的文化跨度就很大，东航事件恰恰证明了这一点。
我们说，一般的资本重组用20％的精力，业务重组用30～40％精力，那么文化重组则应用50～60％的精力。
现在看来，东航的文化重组可能连5％的精力都没用到，所以出现这样的事情就不是偶然的了。
孟凡驰：打个比方，从文化角度看，兼并公司和被兼并公司应该是婚姻关系，而不应该是成和败的关系、走运和背运的关系，更不应该是战胜者和俘虏的关系。
我认为处理这个关系，应该分五步走。
第一步是文化尊重。
两个企业合到一块以后，先要尊重各自的文化、风格、习惯，尊重各自的行为方式。
在进行体制、制度和分配关系调整时，要谨慎，不能操之过急。
第二步是文化适应。
文化适应就是求同存异，哪些是同的，哪些是不同的，同的我们共同发扬，不同的也不要互相攻击，要允许有一个过渡阶段。
第三步是相互吸纳。
对方好的都吸纳过来，克服自己的文化弊端。
第四步是融合发展。
第五步也是最好的阶段，就是“婚姻”的完美、默契阶段。
如果东航从文化角度分析这个问题，就有可能看得明白些、深刻些，使重组能够平稳、健康地发展。
王莉萍：显而易见，东航母子公司的文化没有协调好，这是一个文化融合失败的典型。
海尔在兼并其它企业时首先强调的是文化的整合，因此它取得了一个又一个成功。
正反两方面的经验都值得其它企业记取借鉴。
洪艳辉：企业兼并看上去就是一个公司拿钱买下另一个公司，其实并非如此简单。
要想让两个公司真正融合起来产生更大的价值，确实是件很难的事。
我们新奥集团已经并购了许多公司，在被并购的企业中，有的一年就盈利，有的三年以后还是亏损，为什么？我们分析很多案例后发现，就是因为管理者的原因，即管理者对文化融合认识上、运作上的差别。
思想不重视，方法不妥当，都会导致诸多问题的出现，最终给企业经济造成损失。
我们的体会是，并购时，公司的文化理念不能强加给对方，必须一步一步地走，强加的结果只会是反感。
我们并购67个城市燃气公司的经历告诉我们，凡是你以老大自居，一跑去就说我的价值观、我的要求，我的标准，肯定没人听你的。
当然，迅速让对方感觉到你的力量、你的价值，让他产生对你的归宿感是非常重要的，但这要建立在尊重对方的基础上，特别是要尊重对方高层管理人员和核心骨干员工，注意发挥他们的作用，只有这样文化融合才能逐步成为现实。
仅仅依靠制度是不行的 主持人：虽然这些年企业文化越来越热，但是仍有一些企业没有真正认识到它的价值所在，不少企业的领导者、经营管理者还没有把它摆上自身职责不可或缺的位置，还没有把它视为自己必须做好的工作，这是为什么?改革开放以来，我国企业走过了一条漫长的制度建设之路，无章可循、有章不循的状况得到了有效的扭转。
然而由于方方面面的原因，一些管理者就把订制度、执行制度当成了管理工作的全部，甚至认为，我就是用制度管住你的手，你的脑袋我管不了，也不是我管的事。
这恐怕就是企业文化理论被一些老总或婉拒之门外、或当作墙纸、或让别人去做的重要原因之一 孟凡驰：谁都知道，没有现代化的制度管不好企业，但不能把制度管理唯一化了，不能把企业核心理念和价值观的引导视为可有可无。
与其它行业相比，航空行业的制度体系可以称得上是非常严密、非常细致的了，为什么东航还是出现了这样的问题？因为，怎么样让员工树立事业心和使命感，怎么样建立起员工对企业的忠诚，东航都没有做好。
飞行员辞职时，很多员工不是劝阻而是同情，这样的企业能说是员工命运的共同体吗？缺乏成功的文化引导，肯定留不住人。
东航防止飞行员流失的办法就是用所谓的制度堵，你要走，我就罚，而且是天价的罚，交不出钱你就在这儿呆着。
这种做法确实堵住了不少人，但堵不住心，后果就是员工与企业的的情感背离。
我们常说事业留人、感情留人、物质留人、文化留人，只用制度留人，肯定是行不通的。
再看看这次的“返航”，民航总局有这样一条规定，机长如果对降落缺乏信心，就应该返航。
但机长对降落缺乏信心，是没有量化标准的。
我觉得风大，就没有信心；我看不清楚，就没有信心，因此我就可以返航。
从安全的角度来说，这条规定是有道理的，但它恰恰成了这次事件的“合法理由”。
制度是一个不完全的合约，就是说制度不可能覆盖管理的每一个细节，制度是对人的自觉性、主动性、责任心、创造力的一个挑战和考验。
一次返航18架，肯定是有问题，但是有问题你又找不出处罚他的制度依据。
这难道还不能说明制度的作用是有限的吗？所以我说，制度再严密、再严格、再现代化，要是没有文化的引领，没有文化做基础，执行就不可能到位，而且还有可能变味。
因此，你这个企业要想做大做强，就必须重视文化对于人的引领、激励和提升作用，就必须制度、文化两手抓，并把二者有机地组合起来、协调起来。
这样，企业才会既有一条安全行驶的轨道，又有一股快速行驶的动力。
如果现在还不认识这个道理，那就实在可悲了。
以人为本的要义是尊重 主持人：不管哪个行业，不管我们的管理进步到什么程度，企业和员工也总会有矛盾发生，总会有解决不完的难题，只不过在内容、性质、程度上有所区别罢了。
当然，航空业有一个特殊现象，就是飞机多，飞行员少。
近几年来，大量民营航空公司崛起，以每年12％～14％的速度发展。
从资料看，按照民航局“十一五”规划，以中国现有的培训能力，五年内飞行员缺口达3000名以上，所以，飞行员辞职事件就凸显出来了。
现在需要研究的是，企业应该怎样看待员工，以人为本在企业管理中如何体现，其中包括如何对待企业不愿放手的以及与企业发生纠纷的员工。
洪艳辉：说到底，企业对于员工的态度不应该是冷漠的，更不能与员工形成对立。
返航事件并非一次突发事件，之前已经有很多预兆，飞行员请假、辞职、绝食、罢飞到返航，经历了相当长的时间。
如果企业真正关注他们的诉求，平等地与他们沟通，而不是想方设法去“制”人，事情就不会发展到今天这个地步。