对战略同盟人力资源治理的研究(1)
内容摘要：在战略同盟的治理实践中，人力资源治理占有十分重要的地位。
本文考察了战略同盟人力资源治理的基本特征，并在现有文献的基础上提出了一个同盟人力资源的整合模型。
模型包括共同愿景、人才配置整合、观念整合、利益整合四个变量。
关键词：战略同盟 人力资源整合 模式 技术革命和经济的全球化使企业经营环境发生了迅速的变化，为了既实现全球化的范围经济又能够在全球范围内具有创新性和柔性，越来越多的企业与合作伙伴建立战略同盟。
有人曾经对49个国际战略同盟进行了研究，结果表明，三分之二的战略同盟在同盟形成的两年之内就碰到了严重的治理和财务困难。
导致战略同盟失败的一个重要原因是同盟内部的人力资源不能实现有效的整合。
因此，探求人力资源的有效整合途径就成为战略同盟治理实践的重要题目。
战略同盟人力资源治理的基本特征 战略同盟的人力资源治理不仅具有一般企业人力资源治理的基本特点，而且由于同盟形成的复杂性，它还拥有自己的独特方面： 同盟双方具有同等的地位 战略同盟是以同等互利的原则形成的经营联合体，同盟组织中的各方都是同等的。
首先是实力的同等，每一合作方都必须持有重要的王牌，无论是在技术、市场准进、职员或其他领域。
任何一个合作者都不会要一个软弱的合作伙伴。
其次是权力的同等，权力的同等不仅仅是股权结构比例大小的题目，也是一个思想观念题目。
合作的一方不能凌驾于另一方之上，同盟中势力较强的一方在制定治理决策时要考虑另一方的要求。
第三是利益分配的同等，在同盟中，各方必须获得与其付出相应的收益。
不能一方所得丰厚，而另一方所得微薄，这样的同盟是无法维持下往的。
战略同盟的雇员来源多样性 同盟雇员往往来自两个或更多的公司或国家，有不同的企业文化和价值观及思维方式。
而不同国家、不同企业的文化往往存在冲突的可能，具体来说可能有以下原因：一是不同国家的社会文化存在差异，而同盟伙伴之间采用“自我参照标准”来进行思考，从而导致伙伴间缺乏了解，引发冲突；二是同一国家的不同企业由于在价值观、企业目标、道德标准等方面存在差异，也会引发同盟伙伴的文化冲突；三是由于语言、方言、语言习惯上的障碍和信息理解上的障碍导致的沟通障碍所引发的文化冲突；四是由于对同盟中文化差异与冲突的熟悉与意识不足，或同盟伙伴企业对此态度的不正确而导致增大其范围、可能性与频率。
信任是实现同盟人力资源有效治理的条件 在战略同盟的治理中，同盟的合作者之间必须相互信任。
由于合作各方都希看从对方那里学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识，但很多这样的知识是蕴涵在公司的实践和文化中的，很难用简单的语言将它们表达出来，只有在一种没有沟通限制和障碍的工作关系中的合作者们才有可能学到这些知识。
假如双方不信任，经理们都以戒备和怀疑的心态来对待对方，而来自双方的员工们也随之相互提防、封闭消息，合作就会受到很大的限制，同盟则失往了活力，甚至面临***解体的可能。
战略同盟人力资源整合的模式 战略同盟中的人力资源治理面临的挑战是要形成一个整合的人力资源治理战略，这个战略是战略同盟成功的关键所在。
这里的整合有两个方面的含义：一是外部整合，使同盟中人力资源的作用与同盟的组织目标相整；二是内部整合，使同盟人力资源治理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。
外部整合反应了同盟共同愿景对人力资源整合的导向作用，内部整合则包括人才配置整合、观念整合和利益整合三种人力资源整合途径。
形成共同愿景 彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。
同盟组织的战略目标就是共同愿景，它是战略同盟的导向系统，在结成同盟的不同企业间，共同愿景是创造更大贡献的出发点和基础，也是成就企业战略同盟的共享理念，是所有成功战略同盟的基石。
因此，战略同盟是一种“愿景驱动型”的组织形态，共同愿景是战略同盟人力资源整合的方向，它决定同盟人力资源的使用模式，同盟人力资源的各种实践活动都必须为它服务。
共同愿景是在同盟企业双方深刻分析对方的潜能和贡献的基础上，通过谨慎地多次谈判逐步形成的，它伴随着同盟的形成过程，当同盟形成时，共同愿景也就形成。
在同盟形成共同愿景的谈判过程中，合作企业派到同盟中往执行合作战略的经理职员应当参与其中，这样不仅促进了双方经理职员之间的沟通，建立起私人感情，同时也有利于他们在同盟中共同贯彻同盟的战略目标。
被安排到同盟中往的普通员工也必须早日知道同盟的重要性和它的目标，以及同盟对他们的积极的和消极的影响，这样，各层次的雇员就能理解建立战略同盟的动因，明白母公司的同盟目标，减少对同盟所带来变革的心理抵制。