论绩效评估和绩效治理(1)
将绩效评估与绩效治理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效治理，两者之间是有所不同的。
假如你只做绩效评估而忽略绩效治理的其他环节，你面临的将是失败。
绩效治理是什么？ 绩效治理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的 题目 提出明确的要求和规定： 期看员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的 影响 ； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和进步员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效治理可以达到以下目标： 使你不必参与到所有正在进行的各种事务中（过细治理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行公道的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复出错误的题目）。
通过绩效治理，员工们将知道你希看他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须参与。
绩效治理可以解决这些题目：它要求定期举行进步工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。
有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。
由于绩效治理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
总之，员工将会由于对工作及工作职责有更好的理解而受益，假如他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
然而，为什么如此多的人回避绩效治理工作呢？ 为什么回避绩效治理？ 没有时间吗？ 对上一题目的回答之一是没有时间。
但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效治理能回报什么没有搞清楚。
对绩效治理的一个普遍的误解是以为它是“事后”讨论，目的是捉住那些犯过的错误和绩效低下的题目。
它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止题目发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
由于当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们 自然 就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。
或者当员工们自以为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会出错误。
一旦当员工们决策失误，就即是放了一把需要经理职员参与的小火（或大火）。
这些经常是要花掉经理职员大量时间的地方，即参与到本来不需要处理的事务当中进行救火。
绩效治理就是一种防止题目发生的时间投资，它将保证你有时间往做你自己应该做的事。
害怕冲突 经理们之所以说绩效治理有困难，是由于他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。
确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。
原因是： 当员工熟悉到绩效治理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处； 有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法； 假如经理以为绩效治理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，假如看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突； 绩效治理不是讨论绩效低下的题目，而是讨论成就、成功和进步的题目，重点放在这三方面时，冲突将减少，由于这时员工和经理是站在同一边的； 发生冲突和尴尬的情况经常是由于经理在题目变得严重之前没有及时处理，题目发现得越早，越有利于题目的解决。
反馈和观察题目 一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或天天盯着他们干活。
但在大多数情况下，你的角色不是往评判他们，而是往帮助他们评价自己的工作。
你不必总是监视他们，你也不需要把握所有的答案。
你可以和你的员工一起共同找出答案。
绩效计划。