企业销售计划九步法
对很多企业来说，销售计划是年年做年年落空，年年落空年年做。又到年底了，如何让来年的销售计划不落空呢?。
制订销售计划时豪言壮语，总结销售计划执行情况时唉声叹气，这是众多企业的通病。要使销售计划行之有效，我们首先要认清什么是销售计划。
销售计划是我们为了达到销售目标而进行的统筹与设计。制订销售计划的目的不仅在于销售目标量的分解并落实责任，更在于使我们明确为了达成销售目标需要采取哪些行动、执行哪些任务。
同时，销售计划的制订与执行控制是销售管理的核心内容，如何将计划目标分解为每个执行环节可实现与评估的任务，是销售计划成功执行的关键。滚动销售计划系统就是帮助销售管理者将销售计划分解为具体销售任务的系统。
下面我们向大家介绍一套多家跨国公司销售部门长期应用且被实践证明是卓有成效的销售计划系统，我们称之为销售计划九步法:销售目标确立销售目标月度分解销售计划销售商分解月度实际销售情况计划预测销售计划月度通路分解销售计划月度零售网点分解销售商、通路、零售网点销售任务描述可能存在的差异情况预测分析每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。
销售目标包括：销售量、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模。这些目标通常为年度目标。
操作注意事项：
1.销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是销售计划制订的最大难点。
举例：
某企业2005年的销售实际完成量是2亿元，我们先假设2006年的目标销售量是3亿元，其间有50%的增加量。
论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。比如产品的明显差异优势、经验丰富执行力强的团队、不断增长的市场规模、充沛的资金准备等。
论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。比如替代品的出现、市场规模可能的停滞或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等。
论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措。比如研发新产品、拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有吸引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等。
经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么就需要重新设立销售量目标并重复上述的论证步骤，这样我们就可以得出一个适合公司的销售量目标。论证越详细，目标就越贴切。
步骤一工作样表(见P60表1)：
销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持。
上年度销售实际完成值汇总：
销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持。
年度差异：
销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持。
产品资源 团队资源 市场资源 资金。
结论(修正值)：
销售量 销售商数量 有效零售网点数 销售单位成本 市场定价 应收款规模 市场支持。
操作注意事项：
1.被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。
2.月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。
步骤二工作样表(见表2)：
计划责任人：
备注：1.月度销售计划分配比例;2.月度销售计划分配理由;3.何人协调;4.何人支持。
销售量。
维护分销商数。
减少分销商数。
维护零售网点数。
新增零售网点数。
其他月份指标 1月 2月。
在这个步骤将销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。
操作注意事项：
1. 对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏。
2. 经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作。
3. 必须由经销商签章确认。
如何陈列。
如何促进销售。
预计投入资金。
预计资金周转周期。
预计毛利月份指标 1月 2月。
进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测)，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。
操作注意事项：
1.销售完成预测必须以具体的客户为对象，切忌空泛，要求能推导。
出具体订单及其来源。
3.预测订单需详尽到订单内容、预计执行时间。
4.需要客户(如经销商)的确认。
上月末库存。
本月计划提货数。
本月末库存。
本月计划实销数。
本月订单安排。
通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。
操作注意事项：
1.对于采取经销商(代理商)渠道模式的企业，通路指经销商(代理商)以下的客户类别。
2.对于采取直供的企业，通路是指其直接面对的客户类别。
4.需得到经销商的确认，通常我们建议本步骤由企业与经销商密切配合完成。
专业形象店。
专业市场。
三、四级市场零售网络。
消费者直销。
超市(卖场)。
前五个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销)，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。
操作注意事项：
2.超市、卖场以具体的公司系统为对象，有条件的可以单店为对象。其他的也可以类别为对象，如C类店、夜店等。
3.如有经销商参与销售，经销商须对零售点网点分解进行确认，企业最好与经销商共同完成月度零售网点分解。
零售店A。
零售店B。
零售店C。
零售店D。
零售店E。
本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。
操作注意事项：
1.任务描述主要包括谈判、传播、服务、推广、促销等主要活动如何进行。
2.需要管理、时间的协调与人财物的配合。
3.需要商家确认，最好共同完成任务描述。
销售阶段目标 任务描述 完成时间 需要的资源和配合经销商确认(签章)：
步骤八：可能存在的差异情况预测分析。
本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。
操作注意事项：
差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因。建议从以下方面进行原因分析：
* 原有的销售环境是否发生了变化;。
* 消费者的需求是否发生了变化，比如从想要到想要更多再到想要更好;。