沃尔玛人力资源管理研究论文范文三篇
以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候，员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。
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范文一 论文题目：从沃尔玛的利润分享谈企业人力资源管理 摘要:企业如何在日趋激烈的市场竞争环境中增强竞争能力,关键是人,对人的管理是现代企业管理的特点之一。
本文主要论述怎样从沃尔玛的利润分享这种较为重要的人力资源激励机制中获取企业人力资源管理方法。
关键词:利润分享;沃尔玛;人力资源;管理 企业如何在日趋激烈的市场竞争环境中增强竞争能力,关键是人,对人的管理也是现代企业管理的特点之一。
企业怎样加强人力资源管理,单靠法律、法规和规章制度是不够的,必须以人为本,采取有效的人力资源激励机制来吸引人才,留住人才,充分调动每一个员工的积极性、创造性。
本文主要从沃尔玛的利润分享这一种较为重要的人力资源激励机制,谈谈对企业的人力资源管理感想。
一、利润分享的依据 企业内部分配制度是整个工资分配领域改革的基础,是深化国企改革建立现代企业制度的重要组成部分。
我国现行企业员工工资总额由基本工资、津贴、补贴和奖金组成,并全部进入企业成本。
而企业的员工除获得工资外,是否还应该分享一部分利润,以协调生产各要素之间的关系,激励劳动力要素,为实现企业利润最大化而发挥作用呢? 资本所有者总认为企业利润是资本创造的,所以企业利润应归资本所有。
而马克思的剩余价值论揭露了资本剥削劳动的实质,论证了企业的利润是劳动者提供的剩余劳动创造的。
在市场经济条件下,第一,我们应该承认剩余价值是劳动创造的,如果没有劳动者的劳动,任何资本的投入都不可能增值。
我们可以设想一下一片荒凉的土地,如没有劳动者辛勤的劳作,该土地不会有任何增值。
第二,我们还应该承认资本等其他生产要素在企业的利润的形成过程中也发挥了重要的作用。
因为,劳动过程即是价值增值过程,而要实现劳动过程必须使劳动力与劳动资料、劳动对象相结合。
因此,在社会主义市场经济条件下,企业利润是由劳动创造,并由各生产要素共同发挥作用的结果。
利润率= M/(C+ V)反映了剩余价值与全部生产要素投入之间的关系。
M应为生产各要素分享。
作为资本投入,应得到资本收益CM;作为劳动力的投入或使用,应得到劳动收益VM。
在现代微观经济理论中,最为引人注目的是分享经济理论。
分享经济理论是由美国麻省理工学院经济学教授马丁L威茨曼在他的《分享经济》一书中提出的,分享经济新思路在西方世界引起了巨大反响,有人称分享经济是自凯恩思之后最卓越的经济思想。
究竟什么是分享经济?威茨曼首先将雇员的报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。
现代资本主义经济运行中的停滞膨胀正产生于工资制度这种特殊的劳动报酬模式。
而分享制度则是工人的工资与某种能够恰当反映厂商经营的指数(如厂商的收入或利润)相联系的一种报酬支付制度,实行这种制度的经济叫分享经济。
二、沃尔玛公司的利润分享及其对人力资源管理的作用 1.沃尔玛公司的利润分享。
每一个在沃尔玛公司呆了一年以上,以及每年至少工作1000小时的员工都有资格参与分享公司利润。
运用一个与利润增长相关的公式,公司把每个够格的员工工资的一个百分比归入员工的计划档案中,员工们离开公司时可取走这个份额——或以现金方式,或以沃尔玛公司股票方式。
结果,这个计划发展速度极快且大获成功。
沃尔玛的创始人山姆是这样思考利润分享计划的:利润率的高低不仅与工资数有关,也与利润量有关,而如何提高利润呢?有一个简单的道理。
这就是:你与员工共享利润———不管以工资、奖金、红利或股票折让方式,公司的利润就越多。
因为员工们会以管理层对待他们的方式来对待顾客。
而如果员工们能够善待顾客,顾客们就会乐意来这家商店,顾客越多,利润越多,而这正是企业利润的真正源泉。
仅靠把新顾客拉进商店,做一笔生意算一笔,或不惜成本大做广告是达不到这种效果的。
因此,在沃尔玛的发展中,顾客称心满意,反复光临,才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键,而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚,是因为他们的员工比其他商店的售货员对他们好。
山姆在自传中对自己没有尽早想到这个问题而感到懊悔不已,他回忆到:很长的一段时间内我并没有意识到这个问题。
事实上,我整个事业中的最大缺憾就是,当1970年我们的公司公开发行股票时,我们最初的利润分享计划只包括经理人员,而没有扩大到所有员工。
由于我太担心自己的负债状况,也太急于让公司迅速扩展,因而忽视了这一点。
但山姆很快意识到这些问题。
于是1971年,利润分享计划全面实施了,不仅是对高层人员,而且是包括大部分员工。
1971年,公司开始在全公司内推行利润分享计划,具体规定为: (1)凡加入公司一年以上,每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。
当员工离开公司或退休时,可以提取这些提留,提取方式,可选择现金,也可选择公司股票。
而公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。
结果计划发展极快,在1972年,用于该计划的金额是17.2万美元,共128人获益。
我们可从沃尔玛的一些实例中看利润分享对人力资源管理的有利之处。
由于计划中的提留基金主要部分被投在了公司的股票上,而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升,这使许多沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。
一位在沃尔玛工作了20年的货车司机说,他1972年进公司时,参加了公司的补习班。
山姆在培训时对他们说如果你们在公司持续工作20年以上,你们将能领到10万美元以上的利润分红。
这位司机当时根本不相信,因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职,只拿到700美元。
如今20年过去,他的利润分享金不是10万美元,而是70.7万美元。
乔伊斯麦克默里,是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区店员,他在沃尔玛工作了15年,利润分享款额为47.5万美元。
而他现在才40来岁,还打算在沃尔玛继续干下去,。
他想买架钢琴或是造一栋梦寐以求的房子,其他的钱可以用作退休之后的生活费。
由于沃尔玛股票的良好表现,他相信,只要他继续把他的股票留在手上,他终会梦想成真。
乔治亚桑德斯,俄克拉荷马州克莱尔莫尔的沃尔玛特12号分店退休员工回忆到:1968年4月,我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。
起初,我每小时最低挣1.65美元。
***年我退休时,我每小时的工资达到8.25美元。
我离开公司时从利润分享计划中得到20万美元,进行了其他的投资。
我买进和卖出了一些沃尔玛特公司的股票,由于股票还被拆股了好多次,因此我仍然拥有较多数量的股票。
我用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。
还有一位女士,也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸。
一开始,她的哥哥试图说服琼辞去工作,他认为她在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。
到了1981年,她的利润分享数字是8000美元;而1991年这个数字变成了22.8万美元。
琼很庆幸自己坚持自己的意见,没有听从哥哥的话,也很高兴自己的确一直对沃尔玛忠心耿耿。
现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上大学了。
琼从自己的故事中总结出一条朴素的道理:如果忠于这家公司,那么她的忠诚所获得的报酬将是惊人的。
就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工,与山姆团结在一起,陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨,也正是因为他们的贡献,沃尔玛才有了今天的辉煌。
这一切,也全归功于山姆的远见卓识和他因为为员工着想而进选择这项利润分享计划。
例如,公司的福利计划,它包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约等。
以1990年为例,沃尔玛的各项福利计划,加上分店经理奖和补偿方案等,使公司除了工资和基本补助以外多支付了1亿美元。
他们还有一个雇员购股计划。
这个计划让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。
这项计划从1972年开始实施,是属于职工福利,然而又是自愿的。
例如前述那位货车司机,除利润分享金外,他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。
当然,那些管理人员,包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多,不少都成了百万甚至千万富翁。
这项计划有约80%的员工参与,因为通过考核,他们的资格可以达到。
但由于还有大约20%的员工要么还不够资格,要么是进公司的时间尚不够长,从而不能参与利润分享。
所以,沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划,以使每个员工都能像与合伙人那样参与公司业务。
其中最成功的奖金项目之一就是所谓的损耗奖励计划,它最好的体现了沃尔玛的合伙原则。
三、利润分享是企业人力资源管理的重要方法之一 我国还是一个发展中的国家,绝大多数人的收入水平不是很高,如果在工资收入以外还能得到企业额外的利润分享,这对激发员工的积极性、创造性都是一个极有利的措施。
使企业员工心往一处想、劲往一处使,不仅只看到企业现在,而且把自己的将来与企业的未来紧紧地联系在一起,增强企业凝聚力和战斗力,使企业能在激烈的竞争中处于不败之地,为企业创造更为有利的经营环境,带来更大的经济效益。
参考文献: [1]舒尔茨《论人力资本投资》北京经济学院出版社1990 [2]翁天真等《利润分享与劳动分红》中国劳动出版社,1995 [3]张文贤《管理入股———人力资本定价》立信会计出版社,2001 123下一页。