工程项目管理中存在21种教训
1、选用外部劳务队伍严重违反上级规定。在选择、管理、使用外部劳务队伍的问题上，没有认真执行公司的相关规定，工作随意性比较大，导致外部劳务管理局面较为混乱。不是通过竞争择优录用，对外部劳务队伍不认真考察，甚至在没有签订承包合同的情况下，草率地将全部工程项目交给他们施工，结果干不去，包工队不断分化、重组，先后有多家施工队参与施工。大多数施工队伍名义上挂靠单位，无资质、无设备、无技术、存在先施工不签订合同问题，工程结算时导致经济纠纷不断，引起不少官司。
2、不坚持验工计价拨款。不按拨款程序，不经计划、物资、施技和财务部门共同把关，仅以劳务队的“报告”或指挥部物资、设备部门的“报告”批付各种款项。所批款项是否合理，用于何处，根本不去核实，也无法核实。造成超支超付款项目的事情。
3、设备租赁管理混乱。签订租赁合同极端不负责任，有的单价太高，有的没有活干不予清退，继续按合同期限付款。
4、材料管理严重失控。项目部严重违反管理规定，许多材料没有从厂家直接采购，而是通过中间商结算。特别是有些项目指挥部领导的亲属朋友垄断了某些主材的供应权，购价款较当地市场高。物资管理人员采购大权落入外人之手。材料付款不按实际收料单支付，仅凭物资部门一纸报告，项目经理即签字付款采购、点验、发料手续严重缺乏，材料购入量、实际收料及外包队收料小票无法认定。存在包工队变卖、雨淋变质，重复点验等现象，造成材料严重浪费，超支巨大。
5、指挥不当，决策严重失误。如某工程项目1996年4、5月份，大面积、长距离地同时进行管道施工，未充分考虑雨季施工不利因素，导致一个多月的大雨过后，严重塌方，几度抢修，返工损失巨大，此后形势急转真下，工程进度、资金状况一直处于被动局面。
6、项目指挥部人才缺乏，管理不到位。项目部人员缺乏管理经验。总工、物资、设备、出纳、测量、试验等重要岗位全是外聘人员充当，项目经理驾驭不了局面，管理极其混乱。
7、管理粗放，责任不明确，人浮于事，对内外部关系协调不力，窝工现象时有发生。
8、在施工过程中，施工组织不合理，人员安排不当，工序衔接不畅，工效偏低，间接地加大了成本。进场后编制的实施性施工组织设计没有经过充分论证，人为地随意性安排比较多，没能很快形成高潮，造成了整个施工过程前松后紧的被动局面。
9、项目主管、项目总工及业务人员自始至终没有绷紧变更索赔这根弦，没有注意原始资料和业主、监理签证单的收集整理，没有踏踏实实伏下身去搞变更、求索赔，追求在建工程的最大经济效益。
10、工期拖延，由此发生的生产成本过大。由于受前期工作的限制，没有工作面，形不成大规模的生产能力。
11、管理人员经验不足。施工经验不足，管理无序，与当地包工队打交道明显占下风，何况工程又远离机关，工程前期指导帮助不力。直到工程后期局面已无法控制，上级才派出工作组，是去帮助救火、应付诉讼之事。
12、施工过程监控不力：对外部劳务队伍的施工过程从严进行监控是确保工程质量、工期、效益的关键环节。而项目经理没有用科学严谨的管理程序进行全过程监控，致使业主几次传真批评，要求更换项目经理，使公司信誉、形象受到影响。
13、技术管理不严。施工作业标准制定不及时，技术交底不完善。部分技术交底没有配属队伍负责人签字，极易引起纠纷。另外，还存在技术人员现场跟班作业、指导书不及时等现象。三是现场管理较为混乱。因而层层分包问题，经常发生现场施工作业的外部劳务不听我方指挥和管理、消极怠工等现象，致使沟槽回填等施工不及时，材料堆放散乱，作业面乱而无序，阻碍了施工生产的正常进行。
14、项目部给施工队付款的程序应该是：施工现场施技部门核定施工队完成工作量———————计划部门按施技部门提供的工程量进行预算、审核后报财务向项目经理汇报—————项目经理签字后，施工队到财务部门领取工程款。不坚持验工计价拨款，项目经理是行政一把手签字，项目领导根本不走付款程序，就任意给施工队签字，导致施工队直接找账务领取工程款。
15、项目主管领导擅自对外担保是我损失的又一直接原因：项目主管随意擅自担保，多次引起经济纠纷。如：施工队私刻项目部下属的施工队印章，并以此章签订工程材料购买合同和协议，而项目主管领导在不问清事实的真象的情况下，又对欠款合同擅自进行担保，施工队在拿到工程款后离开施工现场。后来当材料供应单位将我单位告上法庭时，因合同上有项目主管或项目部相关人员的签字担保，我单位也只能代付欠材料款。
16、项目部组成方面：项目部职能不健全，分工不具体，不明确，管理不到位，缺乏管理经验，施工经验少，管理无序。
17、合同订立方面：项目部对施工队或材料商订立合同条款不严谨，合同责任人不明。
18、施工项目合同熟悉和执行方面：项目部管理人员不了解合同内容、计量方式、付款方式。
19、管理粗放，责任不明确，人浮于事，对内外部关系协调不力。