阳光保险怎么样 阳光协和咨询项目建议书
北京阳光协和建材有限公司 咨询项目建议 北纵横管理咨询公司 二零零四年十月 声明 项目建议由北京北纵横管理咨询公司北京阳光协和建材有限公司制作所有建议非终咨询建议。
涉及部分双方商业机密仅供双方参与项目有关人员。
双方项目建议所有容不得向三方透露。
目 录 项目理和思路 对关键问题与咨询理 咨询工作开展思路 ．工作计划 6 部管理诊断及人力管理体系设计阶段 6 公司财管理体系设计 3 3方案实施辅导 3 项目实施计划 5 费用 5 项目费用 5 其他费用 6 5 北纵横咨询案例简介 6 5某公司连锁营体系设计 6 5某零售公司连锁营体系设计 7 6 项目组织 7 北纵横管理咨询公司简介 3 7公司概况 3 7工作原则 73纵横咨询验 5 7北纵横优势 7 75北纵横对咨询价值认识 9 8 纵横项目领导组成员背景 30 附件公司营业执照 3 项目理和思路 对关键问题与咨询理 关键问题 通与北京阳光协和建材有限公司相关人员初步交流根据北纵横以往对企业管理咨询验我们认北京阳光协和建材有限公司发展可能存以下些不确定因素 首先战略方向涵及实施步骤不清晰。
北京阳光协和建材有限公司十多年发展由初进行陶瓷批发业发展成今天华北地区陶瓷、卫生洁具销售公司。
公司希望通采取品牌发展战略组建己建材超市打造了“卫陶”这品牌准备五年组建300“卫陶”连锁建材超市并成建材销售行业龙头。
激烈市场竞争对公司领导人提出了较挑战我们必须明确激烈竞争环境整体行业发展方向和趋势以及竞争程完善身核心能力从而清晰今公司整体发展目标和方向以保证我们今发展有放矢。
我们必须明确身现有和能力状况通对现有战略目标科学分使原有企业脑海里粗放式发展战略成细致战略发展规划其包含企业发展程战略目标分以及发展程要获得和增强和能力涵以保证企业身战略发展目标逐步完成。
这里我们还会牵扯到部股东角色变化、股权结构调整等问题都不程地影响着今公司战略定位和发展方向……。
“变化”向北京阳光协和公司管理者提出新要即战略思考基础上如何加强战略审计以把握现有外部环境变化发展趋势及、全面了企业部运行状况保证今公司多变环境能迅速捕捉机会、明确目标、整合并公司上下致行动下应变环境突变。
否则变化适调整战略方向和策略容易竞争沦被动跟随者或盲目闯荡下易迷失方向。
我们还没有形成清晰连锁营定位和可行连锁营发展模式对连锁营而言重要就是通规模化营达到整体品牌和能力提升。
我们首先要清晰就是我们身连锁营发展定位我们是围绕那消费群体展开身和管理体系建设保证我们行有效性和可持续性。
另外连锁营发展程出现直营、特许营、托管特许等相关连锁模式每模式都有身利弊也受到周围环境和企业身能力制约国连锁企业看通常年探和积累不少企业实践程探出适合企业身连锁营模式。
其实这与企业身定位及和能力状况有着密不可分系。
我们作拥有特殊环境和卫浴零售企业要将企业战略目标落实到实际管理行就必须连锁营定位及模式选择问题。
我们是高低档那层面客户？我们采取哪种或者哪几种连锁扩张模式实现我们战略目标？这都是我们现阶段要考虑问题如没有这些问题也就无从谈起连锁营科学有效运行那样扩张带着定盲目性和无序性也会市场上碰到坎坷和弯路。
从现阶段看我们面临业态和是丰富多样包含了专卖店、店店、卫浴超市等多种业态；也存不连锁模式包含直营、特许等。
但公司今整体定位不是非常清晰没有形成有效定位管理也就是还没有将我们定位落实到选、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理等整体管理体系无法有效吸引目标消费群体达到可持续发展。
我们连锁营模式还是处萌芽状态我们现有和能力是有限没有考虑到不区域和不采取何种连锁模式组合达到身健康稳定扩张发展。
这对我们身快速扩张带些盲目性。
其次我们还没有成熟连锁营组织结构保障我们连锁营有效性连锁营管理体系主要是“如何、怎么锁”问题。
这问题贯穿连锁营整价值链环节包括加盟招募、选营建、营运、采购配送、人力、财、信息化等多方面容。
也就是我们如何将身盈利能力有效复制到连锁营单店？保证这些单店有效发展和持续盈利。
另方面我们通连锁营管理体系如何实现对连锁营人、财、物、信息有效控制保证连锁营体系可控性和持续性避免出现失控局面。
这就要我们对连锁营每价值实现环节进行科学有效设计清晰相职责和流程形成简单有效组织构架保证整连锁营体系顺畅运。
我们现阶段还停留简单连锁管理层面身还没有形成建立连锁营整体价值链条上管理体系连锁营管理价值增长上没有形成身真正核心竞争能力没有形成身完善盈利模式还没有形成我们对下属单店人、财、物、信息有效控制无法保障今规模扩张程可持续发展。
是否具有满足新环境、新战略市场化人力及财管理控制体系。
随着外部环境变化以及各项业力发展今公司对人才会越越迫切即如何通有效招聘、培训、薪酬考核体系建立吸引、保留、激励批高级管管理人员、专业技术人员已成现阶段公司不得不考虑问题。
但随性管理模式影响导致公司人力管理仍保留较多非市场化管理成分公司关键员工尚给予有效激励等形成方面公司缺乏有效人力另方面公司存有人浮事矛盾局面。
局面持续不但导致公司人员臃肿而且造成各类人员投入工作状态不佳即人力作组织具有活性且区别其他具有独特“主体性”特将无法充分发挥终将影响公司战略目标有效实现。
对现阶段公司财控制体系建设看还形成对下属单店有效财管理和控制计划与财预算管理上还没有形成套成体系管理办法无法有效地使财预算制定、执行、反馈、修订等相应管理程形成良性循环保证公司计划目标实现。
特别是针对整物流管理体系财控制上还形成有效财信息管理流程、制和相应络无法保证相应信息和情况真实性和有效性。
我们还没有套标准化可实施单店管理手册无法保证单店盈利能力有效复制单店管理手册贯穿单店管理整流程包含顾客消费动线管理整体环节、卖场布置整体环节库存管理环节等我们都要标准化、规化手册体系保证管理程有效性和核心能力可复制性这里主要是由相关职责、流程、制、表单形成标准化手册体系以保证相关单店人员简单培训能够快速准确地进入各角色保证连锁单店运营致有效。
我们现还是依靠人带人简单方式进行培训无法满足快速增长连锁这就要我们整理和细化相关规和流程对整单店管理进行设计和确定以便今快速扩张有效复制。
今我们竞争不是简单单店竞争更重要就是整体品牌涵和管理竞争。
咨询工作开展思路 针对上述沟通发现问题北纵横希望通分阶段咨询满足企业发展程以保证企业接受能力和咨询效。
北纵横先北京阳光协和建材有限公司当前比较迫切要问题余下战略规划、母子公司管理、组织构架变革、连锁营管理体系和标准化手册体系建设可以方案实施进行具体容如下、通对企业现阶段和能力状况调研以及对企业管理现状诊断进步清晰企业现阶段状况明确企业存问题以及问题背原因。
并且通量外部行业企业、相关专、行业协会调研访谈明确新阶段企业面临发展环境和先进验以便对企业整体管理变革提供坚实基础保证企业发展有放矢。
二、通对连锁营价值链体系细致分析以及相关阶段发展目标准确定位建立能够有效驱动公司战略人力管理体系。
根据北纵横对行业以及连锁营管理咨询验项目北纵横计划首先通对企业现有管理模式、公司财状况、人力状况等进行调研和分析通表层问题发现寻到北京阳光协和建材有限公司营管理深层次问题并且对公司现有和能力进行深入了公司管理持续提升提供依据。
其次通对现有企业发展战略了结合组织结构涵设计公司总部人力招聘、培训、薪酬、考核管理体系并撰写公司总部各岗位职说明。
通对企业财预算管理体系和金管理体系等相关财管理涵设计保证企业财管理有效性和稳定性。
根据以上项目运作思路北纵横初步考虑项目通如下三阶段逐步开展工作 阶段部管理诊断及人力体系设计阶段。
首先通对北京阳光协和建材有限公司现有战略发展规划以及部企业发展历史、现行管理模式、财状况、人力状况等方面了和细致分析调研基础上揭示公司现有营管理存问题以及问题背原因了和梳理公司现阶段和能力状况公司管理持续提升提供依据。
其次设计总部人力管理框架。
其包括两方面容、设计总部层面与战略发展相匹配人力发展规划；二、设计对人力招聘、培训相关制对岗位涵清晰界定前提下明确与企业目标相致绩效考核体系设置定量及定性考核指标库保证整组织能够有效运下对战略和计划提供有效支持。
另外还要设计总部薪酬框架包括薪酬总额控制方式、薪酬政策以及其他薪酬管理方式等。
建立以价值评价与价值分配核心总部人力管理体系包括总部职说明基础上开展岗位评价明确不岗位价值贡献。
战略指导下结合不层次以及价值链不作用部门、岗位特设计薪酬考评体系即 、通考评明确组织对不层次、不职系岗位职责完成要使每部门、员工都清楚企业对团队或己绩效期望从而指引部门或员工努力方向有助部门或员工创造优异绩效并促使企业不断改善工作流程实现企业效益化；、通薪酬明确组织对完成不要岗位人员激励方式包括薪结构、薪水平、发放方式等。
终清晰体现组织静态职责组织结构基础上建立职责动态管理体系框架以保证公司发展战略和阶段性目标顺利实现程发挥各类人员积极性和作用。
另外培训体系组织确定前提下细化相应培训计划制定、执行、反馈和修订流程和标准对培训容和方式进行体系化设计。
合理设计员工职业发展规划制使其与培训管理体系有效匹配企业发展建设必要管理平台。
通阶段细致分析连锁营价值链各环节关键要素涵基础上结合公司运作模式及与下属单位责权利管理涵设计企业财管理体系通对财预算体系、财控制方式和融渠道管理方式建设保证公司连锁营有效控制以达到战略目标和管理理念实现目。
三阶段实施辅导。
．工作计划 部管理诊断及人力管理体系设计阶段 外部信息收集 工作容 收集北京阳光协和建材有限公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面信息； 收集北京阳光协和建材有限公司现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面信息； 3 收集宏观环境方面信息包括济环境、法律环境、技术环境、社会化环境以及国、地方有关相关产业发展政策与发展规划等涉及政治环境方面信息； 收集国外相关行业信息包括行业主要厂商、上下游行业、行业技术特征、行业消费者、行业市场结构、发展态势等方面信息； 5 收集主要竞争对手信息包括竞争对手战略目标、竞争策略、业结构、销售状况等； 6 收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司组织结构及组织管理方面信息包括公司部门设置、职能、管理幅及管理层次、部门结构、职权、横向系、岗位职责、管理规等； 7 收集北京阳光协和建材有限公司及下属公司业流程信息包括各业计划、组织、协调、控制等； Ø 了北京阳光协和建材有限公司价值链及重要业活动链； Ø 明晰重要业流程管理程包括对业结责部门以及部门每关键节应该承担职责等。
8 收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司领导、各部门责人（包括直线部门与参谋部门）、人力管理制（招聘、任用、薪酬、评价考核）等方面信息； 9 收集北京阳光协和建材有限公司现实关键岗位人员招聘、任用、考核与激励方面信息； 0 收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司连锁营管理方面信息如采购管理、配送管理、零售管理、财管理、信息管理等； 了北京阳光协和建材有限公司和下属公司企业化包括价值观念、组织制、营理念、控制理念等； 设计工作分析问卷并组织工作分析问卷调。
人力管理诊断 分析北京阳光协和建材有限公司现有工作说明容及岗位评估现状； 北京阳光协和建材有限公司岗位配制情况分析。
3 分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行人员招聘制招聘方法、招聘流程、战略实施程人员计划等； 分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行人员培训制培训容、培训计划、培训方法等； 5 分析北京阳光协和建材有限公司现有绩效考评制 绩效考评就是收集、分析、评价和传递有关某人其工作岗位上工作行表现和工作结信息程。
通进行定期评价,达到培养、开发和利用人才能力目。
通卓有成效绩效管理企业可以达到以下目 ² 监控企业发展方向 ² 创造有利环境增加部门、员工协作精神 ² 使每部门、员工都清楚企业对团队或己绩效期望从而指引部门或员工努力方向有助部门或员工创造优异绩效实现企业效益化 ² 可以促使企业不断改善工作流程 ² 建立公平而有激励作用奖励机制提供信息 6 分析北京阳光协和建材有限公司现有薪酬制 对北京阳光协和建材有限公司现行员工工、奖金、福利进行分析分析基工与奖金员工收入比率关系、分析不部门、不岗位、不级别员工薪酬差异及其对员工所产生影响分析北京阳光协和建材有限公司激励方法及效。
分析薪酬管理对员工行导向作用分析薪酬管理活动与北京阳光协和建材有限公司发展适应性分析薪酬管理制应与北京阳光协和建材有限公司组织结构、运行机制以及绩效管理制配套步推进协调进行程。
7 对北京阳光协和建材有限公司现行人力管理其它方面容进行分析如人力规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等； 8 分析北京阳光协和建材有限公司人员结构 对北京阳光协和建材有限公司全体员工分别按学历、岗位、职称、职等进行构成结构分析分析人员构成比率与公司发展战略适应程分析北京阳光协和建材有限公司人才队伍建设、人力储备方面情况。
9 分析北京阳光协和建材有限公司人力管理流程 主要对北京阳光协和建材有限公司人力管理各作业环节流程进行分析检各流程科学性、合理性和可操作性及其公司规制致性和匹配性。
3岗位说明设计 撰写公司部员工岗位职说明 基包括职名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等； 工作描述包括工作职责、工作关系、工作活动容等； 3 任职格说明包括低学历、所培训和科目、从事职工作和其他相关工作年限和验等； 工作环境包括工作环境危险性、工作特征等。
岗位价值评价 助集团公司开展职位评价利用特定方法通与公司相关人员反复沟通确定每岗位对企业贡献得出每岗位职分数。
工作容 岗位评估准备 Ø 制定详细工作计划； Ø 选择岗位评估方法选定； Ø 设计岗位评估因素定义表和岗位评估流程； Ø 确定和审定专组成员格人数、结构和比例等组建专组； Ø 选择标杆岗位； Ø 准备岗位评价（各种表格、说明材等）。
岗位评估培训和评价 Ø 岗位设置培训； Ø 岗位评价基知识培训； Ø 操作人员培训； Ø 标杆岗位试评分； Ø 标杆岗位评分分析； Ø 正式评估结处理和数据分析。
3 评价结分析和总结 Ø 岗位评估结综合分析（包括总体分析、分层分析、交叉分析等）； Ø 岗位排序； Ø 岗位评估结和使用建议； Ø 岗位评估总结报告。
5薪酬管理体系设计 工作容 公司整体薪酬管理体系作实现公司战略目标并充分体现核心价值观种管理手段其有效与否取薪酬管理体系与公司组织及其外部环境依存关系紧密性因薪酬管理战略性支持和价值观反映是通薪酬管理体系向所属企业、员工发出企业期望信息并通薪酬管理体系对那些与企业期望相致行进行奖励实现。
北纵横将采用以下步骤开展公司整体薪酬管理体系设计 步明确公司薪酬管理理念和原则； 二步明确公司薪酬管理组织以及组织分级管理职责、权限； 三步明确公司整体薪酬管理计划制定、实施、监控与评价、调整等管理程序等。
具体容如下 确定薪酬设计基原则。
依据人力管理诊断调结结合北京阳光协和建材有限公司战略发展重和核心价值观确定北京阳光协和建材有限公司次薪酬实际基原则。
根据薪酬设计基原则确认北京阳光协和建材有限公司主要计酬元素般情况下薪酬元素围绕员工公司提供或创造价值核心确定主要体现目前岗位价值、人价值和业绩贡献三方面也考虑历史贡献因素和发展预期因素。
3 薪酬体系设计。
根据北京阳光协和建材有限公司岗位性质和业特岗位价值评估基础上分层次、分类别进行性化工设计。
薪酬水平确定和人力投入测算。
根据行业薪酬水平、区域薪酬水平和市场工水平核定北京阳光协和建材有限公司总人力投入、投入结构、比例和不层次、不类别岗位薪酬水平测定总人力投入根据历史数据和行业数据重考虑边际人力投入投入和边际收入关系依据收入目标探测出佳人力投入值终得出员工工试算表。
5 拟订薪酬管理制报告主要容包括 Ø 明确企业制定薪酬管理体系原则和目以及薪酬管理组织、组织管理权限； Ø 明确薪结构组成要素； Ø 针对各职系岗位薪结构提出建议； Ø 针对薪可升降要素调整提出建议； Ø 针对薪发放方式提出建议等； Ø 设计工试算表。
6绩效管理体系设计 ) 选择和确定北京阳光协和建材有限公司绩效考核方案设计思路和原则； b) 明确考核管理体系结构层次； ) 设计思路和原则指导下通双方相关人员动式研讨明晰绩效考核具体采用方法类型如目标管理法、民测验法、行锚定法、配对比较法、要素评定法、等差图表法、平衡计分法等绩效考核方法； ) 明确绩效考核具体主体（又绩效考核角）即上级考核、我考核、下级考核、事考核、专考核实际将选择是那种单考核主体或综合考核主体； ) 明确考核维即不层次考核、不业特岗位考核分别包括具体考核容； ) 参照北京阳光协和建材有限公司当前实际现状双方共清晰更有效发挥绩效考核对各类人员监督、激励、督促作用公司应该采用考核周期日、周、月、季、年单方式或各项组合形成综合方式； g) 以上工作基础上制定公司绩效考核体系方案即依据思路和原则确定绩效考核目标、行导向考核方法、考核主体或组织考核周期、考核程序、考核标准制定考核结评价以及考核结对员工薪酬、晋升等方面影响等。
具体包括 Ø 明确北京阳光协和建材有限公司制定绩效考核体系原则、考核目、考核主体、考核对象、考核要素、考核周期等； Ø 明确考核组织组织管理权限考核结信息传递方式传递层次特别考核主体格如何确定等各项容令员工透明制下规我行； Ø 绩效考核目标体系设立阐述如何将公司总体目标逐级、逐条细化成各部门、各岗位考核基容（或指标）。
其涉及目标体系层次划分、目标建立要、设立目标步骤及目标体系管理工具设计等绩效考核目标体系报告将作附件提交； Ø 绩效考核体系运行检和实施容涵盖检周期和容检程序及检出现问题方案等； Ø 绩效考核评价明确各指标完成结公司定义、相应评判标准、评价分值（或对应考核系数）、针对各类评价结公司将采取奖惩措施等； 7人力管理制设计 Ø 明确人力相关人员招聘流程、制和相应表单； Ø 明确人力培训相关流程、制和表单； Ø 明确人力职业发展规划制保证人员公司发展程目标性和完整性； 工作方式 二手收集 Ø 企业部管理管理制、各种件、财报表等； 访谈 Ø 企业主管单位； Ø 北京阳光协和建材有限公司高级管理人员； 3 部研讨 与北京阳光协和建材有限公司共研讨 5 问卷 工作成 《北京阳光协和建材有限公司岗位评估分析分析报告》 《北京阳光协和建材有限公司薪酬管理体系设计方案》 《北京阳光协和建材有限公司考核管理体系设计方案》 《北京阳光协和建材有限公司人力管理制设计》 公司财管理体系设计 财体系诊断 分析北京阳光协和建材有限公司现有财预算管理方式与组织设置； 分析北京阳光协和建材有限公司目前定额制定和定额管理情况；（管理方面） 3 分析北京阳光协和建材有限公司现行预算表格完整性与科学性； 分析北京阳光协和建材有限公司预算考核与实施体系现状； 5 分析北京阳光协和建材有限公司算方式现状与问题； 6 分析北京阳光协和建材有限公司预算与算流程现状； 7 分析北京阳光协和建材有限公司现有财控制方式与控制权限； 8 分析北京阳光协和建材有限公司现有母公司财定位与子公司财系统关系； 9 分析北京阳光协和建材有限公司财信息化系统现状与控制流程； 0 分析北京阳光协和建材有限公司现有融渠道和融渠道管理方式； 分析成控制管理情况 分析财合管理与业部门合管理关系 3 分析北京阳光协和建材有限公司产管理现状。
财管理与控制体系设计 财管理与控制体系是北京阳光协和建材有限公司实现其战略目标重要手段和方式也是北京阳光协和建材有限公司实现其管理理念具体表现方式。
其财管理与控制体系主要包括 北京阳光协和建材有限公司财预算管理模式与组织结构设置； 北京阳光协和建材有限公司定额制定和定额管理方式； 3 北京阳光协和建材有限公司预算表格体系； 北京阳光协和建材有限公司预算考核与实施方式； 5 北京阳光协和建材有限公司算体系与流程； 6 北京阳光协和建材有限公司预算与算管理流程； 7 北京阳光协和建材有限公司财控制方式与控制权限设计； 8 北京阳光协和建材有限公司现有总公司财定位与下属公司财系统关系定位设计； 9 北京阳光协和建材有限公司财信息化系统建设原则与方式； 0 北京阳光协和建材有限公司融渠道管理方式设计； 提供保持现金流平滑战略发展预算管理体系 财合管理与业部门合管理体系 3 北京阳光协和建材有限公司产管理体系 成管理体系 5 对企业财分析能力进行强化包含相应岗位设置、职责、工作素质要、相关财指标分析流程、方法相关财分析结应用制等。
工作方式 访谈 部研讨 3 专研讨 与北京阳光协和建材有限公司共研讨 工作成 《北京阳光协和建材有限公司财管理与控制体系设计报告》 3方案实施辅导 项目结束北纵横管理咨询公司向北京阳光协和建材有限公司提供壹年免费跟踪。
工作容 向北京阳光协和建材有限公司各有关人员宣传贯彻设计方案讲与相适应系列变化必要性对变化涉及到相关人员进行定培训； 与北京阳光协和建材有限公司共监督方案实施程出现变化评价、分析其产生原因并提出相应建议、措施； 3 根据实施环境变化对方案进行完善和调整。
工作方式 培训课 研讨会 3 别专题指导 远程指导 3 项目实施计划 该咨询项目方案设计共分四阶段具体启动、截止参见委托合。
工作安排具体说明如下 阶 段 任 阶段 部管理诊断及人力管理体系设计阶段 3人×35天 二阶段 财管理体系设计阶段 3人×5天 三阶段 方案辅导实施 5天 费用 项目费用 其他费用 参与项目纵横咨询人员和纵横台支持人员因项目要所实际发生交通费用和食宿费用。
5 北纵横咨询案例简介 5某公司连锁营体系设计 、客户背景 某集团是国行业领先企业。
发展程充分发挥老品牌优势强化精品识实施餐精品战略、食品加工战略和快餐扩张战略现已形成拥有60余成员企业年营业额近5亿元销售烤鸭00余万只接待宾客500多万人次产总量近6亿元无形产价值7亿多元全国集团。
999年月其商标荣获“国驰名商标”成我国首例也是目前唯类“国驰名商标”极地丰富了其无形产价值国乃至世界树立起质量上乘、品味卓越、化涵深厚驰名民族品牌。
二、主要问题 、对餐正餐业实行特许营可行性及其可能实现方式论证。
餐正餐业是否适合特许营如适合其可能运营模式及运作流程如何。
如以何种纽带维系管理控制关系产权还是人员或者其它；如何进行区域选择等。
、如何实施特许连锁管理重是实现特许连锁管理八统实现对特许加盟店有效监控具体措施。
3、如何统和规单店运作和营保障连锁营发展。
三、方案 明确客户问题项目团队与客户管理层制定了相应方案 、 对特许权构成和涵给与完善。
通对国外、饭店管理集团验总结结合其身基础设计出适合其发展连锁营模式。
、 设计适合连锁发展模式总部组织结构及相应管理手册明确各部门职能和管理流程保证对各单店管理职能系统化、科学化。
3、 对单店运作给与总结和完善包括前庭及厨运作保证单店运作科学系统性及可复制性。
四、实施效 、 逐步形成起连锁营核心能力保证连锁营体系有效运作。
3、 采取并购方式增加了其群体涵保证集团多方位展开竞争形成综合性竞争实力。
、 单店管理逐步规化盈利能力可复制性加强。
5某零售公司连锁营体系设计 、客户背景 某商业集团有限公司成立00年月是由北京国有产营有限责任公司、二商集团、新燕莎集团、市供销社、王府井货（集团）股份有限公司、西友集团等企业共出设立型超市连锁集团。
其下有多京城著名连锁超市包括北京亿客隆商业股份有限公司、北京燕莎望京购物心、北京白羊超市有限公司、星座兴石超市等共计6店铺年销售额达5亿元人民币。
成立初集团上下立志通不懈努力发展成位列全国商业连锁企业十强企业集团力打造优秀标准超市。
某商业集团有限公司北京拥有广泛、密集、深层次便利店和折扣店络逐步形成以四种业态向北京市民提供优良零售模式包括卖场、综合超市、折扣店和便利店。
其卖场和综合超市由某集团主营其他两种业态——便利店和折扣店将以合形式出现。
到目前止某集团已与西班牙迪亚折扣店、法国冠军标准超市以及7便利店达成了合作协议合成立连锁店、便利店和标准超市公司届集团将成拥有0卖场、年销售额超30亿元型连锁商业企业。
二、主要问题 某集团成立日起对身发展战略目标就没有清晰地了虽然罗兰贝格咨询公司分析了其发展战略但其实际战略规划和步骤仍然处无法实现状态缺乏真正引导性。
某集团部管理体系还处混乱状态集团总部还没有完整组织构架和具体职责填充相关子公司仍然处各政状态。
3 某集团连锁营体系还是以原有子公司营体系基础各运行无法发挥规模化效应单店运营也不能形成统盈利模式缺乏对战略支持。
某集团化从成立至今还处原有子公司化交织状态没有形成统、有效集团化涵和理念也没有相应制体系保障更缺乏物质层面地体现没有整合及发展程起到身应有作用。
5 某管理团队执行能力较差企业管理验和能力无法实现集团发展要急发展程选拔和培养批优秀管理人员。
三、方案 我们从其战略梳理背景、所面临选择分析、身和能力评估、战略规划清晰等四方面某规划出其业态选择、专业化选择、连锁营模式选择三方面分阶段实现战略目标组合方法保证某清晰战略目标下明确每阶段身所要关重要容和相关系使得某能够有放矢进行身变革。
我们从连锁营角出发结合某集团战略发展目标以及对总部和分公司战略定位按照连锁营价值链涵某集团设计了合其发展现状组织结构并对相应法人治理结构和主要岗位职责作了明确界定和陈述设计了对应职说明保证了某实际可操作性。
3 我们按照连锁营价值链关键环节要参照其相关操作手册和标准体系结合管理流程涵和阐述其连锁营体系设计了关键职能管理手册保证其相关连锁营职能部门能够明确相关管理活动主要流程和制规确定了相应操作标准和表单其今连锁营活动奠定了基础。
我们通企业化诊断细致了其原由各子公司相应化涵和特色通“火星组”深入讨论明确了某集团整合化涵和理念汲取原有子公司优秀化涵基础上融入某特有化理念形成适合某发展企业化并且通对其变革准备、实施、巩固三不期细致分析明确其构建化体系具体操作步骤和容使得某企业化保障下能够顺利有效变革。
5 我们助其制定了实现竞争聘任体制关键涵和步骤推进其恰当进入人才选拔变革轨道使得其部整合顺利开展让批优秀人才脱颖而出保证其能够有效实施相关方案和手册实现其顺利变革其战略发展提供了有效支撑。
四、实施效 集团咨询程高层管理人员逐步清晰了相关发展战略规划和步骤了和相应管理理念和涵实际工作实践了相关容取得了较成绩。
通化理念研讨和形成高层管理人员认了相应化相工作配合逐步顺畅各能够密切配合和协前进形成了组强有力管理团队。
通对人才选拔制改革使得某变革寻到了良契机保证某整合工作顺利地开展。
v 通与项目组配合某相关工作从原有无序和随状态变计划性工作使得管理逐渐规化和有序化人员执行能力得到提升。
53某金融类企业组织设计与人力管理案例 、客户背景 我们客户是金融类股份制公司。
年利润额超亿元员工00多人。
二、主要问题 该公司国有独较有利政府背景和稳定市场环境下公司得以稳步发展。
但市场化冲击以及近年市场持续低迷等各种因素影响下公司盈利能力面临下降等风险和问题主要包括 盈利性业单。
市场疲软下单业运作风险急剧增加公司不得不长期闲置量金可估利润幅下降； 技术创新长期处停滞状态。
缺乏强力技术创新组织保障各部门各把摊导致公司能集化利用并存有浪费现象； 3 组织结构设置存有不合理现象。
长期行政和计划型体制影响下因人设岗、因人设部门等非科学化组织管理行累计导致部门职责不清或缺失部门设置不合理等； 人力没有形成市场化流动。
长期以岗位与人员匹配存定程不合理干部能上不能下、员工能进不能出等导致公司人力状况存人浮事、年龄结构不连续、业骨干缺乏等问题； 5 现行目标考核制运行形虚设。
员工对考核、激励普遍感觉存有部不公平、我不公平等导致工作积极性不高、责任感不强。
三、方案 通外部深入调研咨询组系统性分析诊断客户当前组织管理存问题以及问题产生根； 了客户目前现状下项目组明晰客户发展战略方向和目标并明确客户组织结构设计原则以及基职能、关键职能确定方针等提出组织结构设计方案； 3 通对人力价值链各环节分析、评价提出相关建议方案。
尤其对当前问题症结较薪酬和考核管理提出与客户业特密切结合、并较市场化运作管理模式。
四、实施效 00年市场低迷业普亏30%下顺利完成年初下达8000万利润并综合指标业排名名列前茅。
6 项目组织 次咨询项目成功定是北京阳光协和建材有限公司与北纵横管理咨询公司相协作、沟通结。
着客户至上原则次咨询项目采取如下组织模式。
项目领导组 北京阳光协和建材有限公司领导 北纵横管理咨询公司领导 北纵横项目组 北纵横项目理 北纵横项目顾问 北纵横台支持人员 项目总监 北京阳光协和建材有限公司项目组 北京阳光协和建材有限公司相关高层管理人员、相关部门人员 项目组各部分职责 项目领导委员会批准项目实施计划和方法、指定项目组成员； 项目总监向领导委员会汇报项目进程和成、总体把握项目进程、作领导委员会和项目组协调工作、推动北京阳光协和建材有限公司和纵横公司部支持项目； 3 北纵横项目组制定项目工作计划、保证交付成按完成、把纵横知识和验传递给北京阳光协和建材有限公司项目组、保证咨询质量； 北京阳光协和建材有限公司项目组提供所信息并与北纵横项目组协合作、协北纵横项目组制定工作计划、督促北京阳光协和建材有限公司有关人员参与项目。
7 北纵横管理咨询公司简介 7公司概况 7 纵横简介 北纵横管理咨询公司是由北京学控股、北光华管理学院兴办专业管理咨询机构目前已发展成年营业额超数千万元、员工70多人（北京部）型咨询企业。
北纵横管理咨询公司秉承北京学严谨治学风格拥有光华管理学院专教授智囊致力国咨询业发展和民族济昌盛。
996年成立以公司发展势迅猛现北纵横不仅拥有管理咨询公司、纵横财顾问公司（深圳）、纵横投顾问公司（新加坡）还成功地运营着著名北商学和北财富。
作业享有盛名专业管理咨询公司北纵横管理咨询公司助企业制定发展战略、重建母子公司管理机制、规企业部管理运作方面有着丰富验公司各主要咨询师有不行业背景有丰富咨询和操作验。
世纪是知识济世纪世纪是挑战管理世纪。
北纵横管理咨询公司愿奉行“诚信、创新、实、敬业”理念不断探顺应代要管理咨询从而国企业稳定、健康、持续地发展做出己卓越贡献。
股东会 董事会 监事会 专委员会 高层管理委员会 综合管理部 信息化部 分公司办事处 知识管理部 培训部 副总理 总理 分公司办事处 分公司办事处 分公司办事处 广州事业部 上海事业部 北京事业部 分公司办事处 7组织结构 73企业理念 企业愿景成国受尊敬型咨询企业 企业使命国企业成长与变革提供实效性方案 企业精神诚信、创新、实、敬业 咨询价值观 Ø 战略切咨询建议都企业战略企业长远发展 Ø 适应变化切咨询建议都应适应企业环境变化 Ø 尊重现实切咨询建议都以企业实际情况出发 Ø 顾客导向切咨询建议都应顾客创造高价值 7工作原则 管理咨询工作开展是通具有较丰富营管理知识和验咨询师深入企业现场密切与企业营管理人员配合采用科学方法逐步揭示出企业营管理存主要问题并定量和定性细致分析基础上发掘问题原因提出切实可行改善方案并指导实施以谋企业健康发展。
纵横项目组工作程将遵循以下工作原则高效、高质完成咨询工作任包括诊断企业问题、提出建议、传播知识、建立沟通桥梁等。
法人识咨询开展旨企业面临具体问题因项目出发和终目标都企业法人志而不是企业外部其他利益者。
项目运作程双方应着团结合作前提定系和沟通与项目有关和有用信息应予以开放保证信息及性和有效性以建立共工作平台共推动项目运行。
重实效项目组工作开展强调深入了客户业、组织架构与具体问题并通对国国情、化、企业了将先进管理理论与国企业具体实际紧密结合客户设计量身定做方案。
质量保证北纵横三级质量控制体系即项目理、项目总监、运作副总理能够保证项目质量合客户。
目前北纵横客户满达到95%以上。
73纵横咨询验 作国管理咨询业先行者和领导者北纵横战略规划、运作、市场营销策划、人力管理方面有丰富咨询验对传统产业和高科技行业有较深入研究并近三型企业提供管理咨询。
近期我们客户包括但不限 ² 韩国三星（国）人力制诊断及设计 ² 山东鲁能企业人力管理体系设计 ² 华立企业战略咨询及运作咨询（拥有三上市公司） ² 北京某著名房地产开发公司战略咨询 ² 秦皇岛港局整体发展战略及运营战略 ² 国民航总局下属酒店发展规划及房地产开发项目咨询 ² 新太科技发展战略规划及组织结构调整（上市公司） ² 烟台万华部诊断及管理改进（上市公司） ² 全聚德烤鸭股份有限公司连锁营模式设计（上市公司） ² 国航空企业公司流程再造设计 ² 山东烟台华下属医药公司营销战略咨询 ² 国工商银行总行信用卡市场研究 ² 湖北江钻股份有限公司整体发展战略（上市公司） ² 国著名啤酒企业营销战略咨询（上市公司） ² 国电工设备总公司人力管理体系设计 ² 河南华英企业重组上市项目 ² 金天正智能控制股份有限公司战略明晰和管理体系设计（上市公司） ² 天津某著名商业企业（酒店）发展规划 ² 国电信晋城分公司市场营销方案设计 ² 吉林辽城市信用社发展战略及管理体系设计 ² 福建华融企业发展战略 ² 庆石油管理局营战略 ² 锦州某房地产公司战略与管理体系设计 ² 行某分行企业化设计 ² 宝钢企业发展战略 ² 某航空材研究院组织结构及人力管理体系设计 ² 广东超声电子发展战略及管理模式设计（上市公司） ² 奥康企业发展战略及营模式设计 ² 铁信息人力管理体系设计 ² 国通郑州分公司市场营销方案设计 ² 紫竹药业营销管理诊断 ² 安阳超越企业发展战略及管理模式设计 ² 宁波华能国贸发展战略及营模式设计 ² 北方机车车辆工业企业公司企业重组与发展战略设计 ² 某省信托投公司人力管理体系设计 ² 黑龙江移动通信流程梳理和组织结构设计 ² 庆油田下属某公司发展战略及管理模式设计 ² 北京某建筑设计研究公司组织结构及人力管理体系设计 ² 河北石化人力管理咨询 ² 抚顺特殊钢股份有限公司全面预算管理体系设计（上市公司） ² 辽宁某型房地产公司发展战略及管理模式设计 ² 北京某高新技术软件企业化设计 ² 云南某水电有限公司组织与人力管理体系设计 ² 国某型进出口公司流程再造和人力管理体系设计 ² 船重工企业某研究所人力管理体系设计 ² 黑龙江北方工具厂发展战略 ² 洛阳铜加工企业发展战略与管理模式设计 7北纵横优势 7主要优势 ² 管理咨询业先行者成立历史长国首册管理咨询公司； ² 管理咨询业领导者现以成国具规模咨询公司积累了丰富管理咨询验国近二企业提供流咨询其近三分国500强或上市公司； ² 国业难以比拟案例库和数据库依托国教育部国企业案例库和公司丰富咨询实践公司现已建成汽车、医药、电、商贸、、房地产、通信等行业数据库； ² 丰富信息与政府各部门、各行业协会、各研究机构、各高校有广泛系信息渠道畅通拥有批各行业专项目运作把脉； ² 丰富咨询运作验有完善部质量控制体系； ² 广纳人才汇聚批国流管理咨询精英；拥有完善人才结构公司近二名流专职人才队伍是由实战派、学院派、咨询派三类人才有机组成相补充相融合； ² 背靠北品牌优势公司专委员会主席、全国人财委副主任厉以宁教授领导下纵横公司建立了咨询工作应有公信力和影响力有利推动客户项目实施； ² 北纵横咨询公司运营着国远程教育北商学、深圳投顾问公司、新加坡财顾问公司等能够客户提供培训、运作、海外册及业发展咨询等配套业。
7核心优势 高素质职业化专业咨询师。
北纵横企业化激励员工与公司发展共成长每位咨询师都具有高素质、职业化、专业化。
北纵横咨询师清华、北、复旦和海外名校硕士生和博士生由具有丰富企业管理验实战派、理论功底深厚和方法工具系统咨询派、研究能力超强学院派组成；北纵横咨询师受到职业化训练有到5年咨询验多企业提供管理咨询具备客户提供高效高质量问题能力；北纵横咨询师有专业咨询领域曾某专业领域客户提供高价值；各级专业咨询顾问具有引以荣敬业精神和认真工作态并作我们客户提供成功先条件长期得到客户认和赞誉。
积累丰富实用工具和数据库。
北纵横成立近十年成功地三多企业提供咨询行业领域和职能领域积累了丰富研究成和成功案例能够涵盖客户遇到问题；另外北纵横客户提供性化也创造了量实用专有技术和工具例如给国企业做岗位价值评价程北纵横探出评分法和要素比较法相结合独到评价方法；客户提供定岗定编探出以流程分析核心定岗定编专有技术；客户核定员工技能工探出有效K方法。
卓有成效项目运作模式。
主要包括 Ø 项目团队分两条线客户条线是派驻客户端专项目组主要由咨询派和实战派组成承担咨询方案设计和实施；另条线是公司总部主要由学院派组成客户端项目组整合公司部将公司数据库、企业案例和行业与职能研究成提供给项目组必要到客户端提供专业支持。
Ø 咨询项目开展程透明并强动。
项目组每阶段初向客户提交详细到每日工作容工作安排。
纵横分阶段由客户对项目组阶段工作程和结进行严格考评。
方案设计程项目组将与客户不层次管理者对草案开展深入研讨优势补、反复推敲共提升方案实效性。
75北纵横对咨询价值认识 纵横愿景是要与我们客户共成长并客户提供具实效性方案。
我们项目组会采取实工作方式保持我们所提供专业咨询能够北京阳光协和建材有限公司带实际价值。
我们将透彻地研究北京阳光协和建材有限公司具体要并制定有效方案以满足这些要。
纵横认管理咨询价值不仅仅通有形报告成显示其更重要价值表现无形成上北京阳光协和建材有限公司咨询项目无形收获主要但不限 Ø 回顾历史总结验发现问题。
次咨询将梳理北京阳光协和建材有限公司历史上众多优良管理“珠子”将闪光管理办法、手段、验串成“项链”整理出。
咨询是基问题导向外部调研分析将发现些隐性问题及地暴露出并提出相应改进建议。
Ø 统思想沟通理念。
将高层管理者发展思路、规划蓝图与般员工现实想法、存疑虑、见进行反复研讨沟通存异限实现价值归合整合思想统步调达成广泛共识和高致。
次咨询将通调问卷、访谈吸收各层次员工积极建设性见和想法促进了上下沟通与深入交流全体员工形成合力增强凝聚力提高团队战斗力真正实施先进实效管理体系起到很宣传推动作用并北京阳光协和建材有限公司新战略型与发展奠定坚实基础。
Ø 管理知识传播与移。
我们认北京阳光协和建材有限公司并不缺乏知识与概念体系更不缺乏由咨询公司编写制性套有形报告不足以企业实践问题咨询价值还表现管理知识传播管理工具移管理技术、理念宣传推广。
咨询通调问卷、访谈、汇报、讨论研究、征见等多种方式以及咨询顾问沟通、交流问答无形地、潜移默化地宣传、移管理知识和工具、技术、理念。
这些方式是无形但价值确是巨。
Ø 引入先进发展模式和管理验。
次咨询将纵横公司长期企业积累验和成功案例基础上通借鉴北京阳光协和建材有限公司带参考、指导义并充分体现咨询设计方案。
系统做事能力与习惯是要不断培育。
次咨询价值还体现助北京阳光协和建材有限公司完成系统思考确立信念；进而“以见、抓住关键”推动企业展开有组织努力并进入持续成长轨道。
面对外部环境条件极富性化北京阳光协和建材有限公司我们不赞拷贝或推销“标准”系统做事原则与方法。
我们只是把成功背原则、方法当作向导助或推动北京阳光协和建材有限公司完成己系统思考形成“适合北京阳光协和建材有限公司”管理框架。
纵横始终认问题有效办法不咨询顾问头脑而客户企业现场；防止企业衰退根原因是防止停止思考。
我们咨询显著特征是通外脑式贴身助促进企业积极思考并从看到“成功”“现实困惑”“出路”；进而助完成系列咨询方案即具有专业水准系统对策与实施方案。
8 纵横项目领导组成员背景 北纵横管理咨询公司董事总裁王璞北京学首届工商管理硕士；国B正式社团组织北京学B合会主要发起人；北京科技咨询业协会副理事长、管理咨询专业委员会常理事；国物流通、企业管理、世界理人摘等杂志特约编委、理事；兼任多企业外部专董事。
作北纵横管理咨询公司创始人国上企业提供管理咨询长期致力国企业成长与变革提供实效性方案。
发展战略、企业化、市场营销、母子公司管理及等方面有深入理论研究和丰富管理实践验。
主持或参与众多企业管理咨询项目如韩国三星（国）、超声电子、浙江华立企业、国北车企业、鞍山新轧、湖北江钻股份、新太科技、山东鲁能企业、国航空企业、秦皇岛港局、庆石油管理局、洛阳铜业企业、北京住总房地产、银广厦、国工商银行、珠海国有产管理局等。
曾任职国某部委人事司有四年管理咨询项目理验人力管理、营销战略以及企业发展战略规划等方面有着丰富咨询验。
曾主持或参与咨询项目有广东某科技股份公司发展战略项目及业流程重组、吉林某信用社社发展战略项目、黑龙江某科技股份公司业流程重组及组织结构设计、宁波华能国际发展战略及业流程重组、北京山谷蓝公司R项目等。
闵昱项目总监。
历任海南汽车制造厂供应处处长、某房地产公司发展部理、海南某机电产业公司公司副总裁、英国某公司驻海南办事处首席代表以及两证券公司济顾问、海南某咨询公司董事长兼首席济学顾问。
对企业产权改革、企业战略、人力管理和运营拥有丰富理论知识和实践验国级刊物上发表多企业理论与企业管理方面论。
曾主持项目有某型合汽车公司战略研究与设计某型电力企业发展战略设计某型房地产企业组织结构、业流程和人力管理体系设计项目某特区政府国有产管理架构和发展战略设计某冶金上市公司全面预算管理、组织与人力管理设计（两合）；曾参与项目有某房地产与建筑企业国有企业改制项目辽宁某房地产公司管理模式设计等。
史俊清华学工商管理硕士项目总监。
发展战略、市场营销、组织设计与企业化方面有着丰富管理咨询实践验。
曾主持或参与咨询项目主要有全聚德公司连锁营体系设计首商业公司企业战略及连锁营体系设计国通讯建设公司母子公司管理及营销方案设计某能公司战略发展设计某航空公司机械制造公司组织结构设计、业流程重组、企业化建设方案某手机公司营销渠道设计等。
附件公司营业执照