赴外地银行第二次考察学习综合报告|
赴外地银行二次考察学习综合报告 各位领导 月9日至3月3日银行组成以张素平副行长、宁长河记组长、人力部、计划财部、运营管理部、发展规划部、分行、企业信贷心成员组二次赴银行考察学习对其会计主管管理、分支行绩效考评、财管理、培训学习、新员工管理、微贷管理、化建设进行了深入细致了。
这是对0年月8日次考察学习成巩固和扩也是对次考察学习成补充和完善。
考察学习结束参与考察志以积极心态和责任态根据身感受体会撰写了分项报告下面综合向各位领导做汇报。
容直接切入我行会计主管管理、分支行绩效考评、财管理、培训学习、新员工管理、微贷管理、化建设等重要话题。
二是思想准备充分。
出发前对各考察容进行认真思考各口拟定对口交流话题考察及商定计划组织讨论有关议题以及重问题、细节问题做到了思想有准备行动有安排。
三是学习气氛浓厚。
我行考察学习组月9日座谈前主动表达了收看银行宣传片愿通片子了银行发展感受银行气势。
座谈我行职能部门和分支机构志总是主动发问、虚心倾听、及记录带队领导适启发引导、更新话题、调整思路与银行不仅会议桌上谈而且也饭桌上谈。
了摸清管理考核框架避免方向偏差考察组志们不甘心知半主动与银行机关人员拉近距离增进感情还不失机地与银行下辖分行接待人员进行沟通验明情况消除疑问。
到了晚上房志们还交流见交流看法有直谈到凌晨两。
对有争议或不明白问题有晚上还电话系咨询。
四是感受体会丰富。
考察学习结束带队领导督导下人力部、计划财部、运营管理部、企业信贷心、分行都写了高质量分项考察报告总结归纳了银行做法与我行业实际进行了对比着眼我行发展和改革创新分别提出了合理化建议。
二、银行主要做法 （）接待流程化气展化 银行考察组行9人月9日早晨56分我们到达火车当天还不亮淅淅沥沥雨下不停。
我们出就遇到了早已等候那里办公室杨世凡志他手打雨伞把我们引入接车司机志接并安放行李径直引向入住地。
银行四天考察杨世凡志独立完成了整考察接待工作组织了两次非正式午餐接待随该行领导参加两次正式晚餐接待协调落实两次座谈交流会独协调支行、分行、分行安排了礼节性接待。
他们迎送往虽多但授权充分接待工作已流程化般迎接和欢送正式接待行领导出面其他非正式接待由办公室综合权衡总行和分支行协安排办公室们人人都能独当面对接待工作已比较成熟对人情事理很了而且掌握了接人待物礼节技巧从组织、接待、座谈等细枝末节体现出银行诚信化、礼仪化展示了银行员工忠诚和敬业精神。
“五员”由总派即分行行长、财主管（亦称会计主管）、风险控制官、人力专员及稽核审计官。
分行人员般50至80人左右与分行开业相分行有58人分行下辖支行人员基8人。
所有业权限下放总行下放到分行由分行进行管理如人力包括支行行长、副行长、各部门总理任命财报销、督、票据心等。
信贷授信业权限根据地域不低授权5000万元高8000万元规模由总行统调剂。
综合柜员5至6名至名客户理行长助理也兼客户理。
总行职能部室对直属支行（包括县域支行）“三员”进行条线管理。
、全体员工分3等级每等级对应不薪酬标准。
即使类岗位也可能属不等级比如有支行行长属8级有属9级根据工作业绩、贡献进行区别。
员工贡献能达到甚至超董事长、行长薪酬级别。
银行纳入效益工考核围有各分支行、票据心、重客户心、微企业信贷心、国际业心、信用卡心总行机关各部门暂进行业绩考核但每年参与人力部组织年述职考核。
、引入济增加值理念。
银行绩效考核体系引入了“济增加值”理念简单说济增加值是种企业绩效财评价方法济增加值等税营利润减债和股成是所有成被扣除剩余收入。
计算公式济增加值＝税净营业利润－成＝税净营业利润－调整×平成率。
济增加值理论不是银行创而是由美国著名思腾思特咨询公司册并实施 但银行敢创新应用使策与股东财富致是银行“客户创造价值股东创造佳回报”化理念绩效考核机制具体体现。
3、绩效工总额核算方法。
年终了银行总行责核定全行济增加值和各分支机构济增加值据确定各分支机构全年绩效工总额绩效工分配是按各分支机构实现济增加值赋予相应分配系数定不单独给分支机构下达费用指标年初不拨付任何费用费用水平完全与机构身营业绩相挂钩多劳多得。
每分支机构全年绩效工总额＝全行济增加值0%分配额＋机构济增加值9%项根据各机构年考评得分情况进行分配这比例是银行0年分配比例。
、绩效工总额组成及发放。
银行各分支机构绩效工总额包括基工、效益工（包含挂钩费用）两部分每月进行预发年底根据计划财部考核结核定按多退少补原则进行调整。
基工根据员工等级不按固定标准发放；效益工根据每类产品挂钩费用不进行计算发放年底核定按多退少补原则进行调整；各机构责人对绩效工总额发放有主权效益工发放多少、人员分配比例由分支行长确定；当年工总额如有剩余可结到下年如工发放总额超核定总额超额部分等额核减次年绩效工。
5、分支机构业绩考核指标组成。
整考核体系纳入了各业条线指标终体现济增加值上针对存款、国际业、理财、银、银行卡、不良贷款、业收入比、成收入比等容进行考核。
分行与支行各类考核指标基相分济增加值贡献指标（30分值）、存款规模指标（55分值）、市场拓展类指标（0分值）及综合管理类指标（5分值）各类指标又包括许多具体指标；分行与支行具体指标上会有些差别。
6、分支机构年业绩考核。
每年底由计划财部组织安排对各分支机构进行年业绩考评各业条线根据职能参与全行分支机构考评结进行排队。
各分支机构考评得分即该机构责人业绩得分对考核优秀层干部可以提前晋升基工分支行考核优秀除晋升基工外还可予以绩效奖励；排名机构责人要进行淘汰分行考核连续两年末位予以淘汰支行考核年淘汰；而被末位淘汰下层干部则总行机关安排般工作岗位没有任何职既降职又降级；绩效薪酬待遇上原正职现薪酬按副职薪酬计算原副职按助理级薪酬计算；被末位淘汰下层干部满年还可以继续参加以年竞聘。
7、新设分支行特殊规定。
新设分支行营管理上享有些扶持政策年不参加考核但要其年底达到收支平衡。
银行财主管根上属总派成员其绩效工由总行（分行）根据考评情况核算实现总行对其管理目标从这角出发财主管有别所分支行般综合柜员和客户理等属“准分支行”人员；但其工作岗位支行、编制支行绩效工由所支行承担成绩效工高低与所支行综合柜员紧密相关工作优劣定所支行会计管理和营运质量实现分支行对其管理约束目标从这角出发财主管有别总行机关人员属“准总行”人员。
银行每年举行次业考试 作财主管格考试通该格考试员工才能参加财主管竞聘。
竞聘上财主管要总行参加月岗前培训（计划财部组织）然到县域支行实习两月其月必须独立上岗实习期满考核合格才可正式上岗。
财主管每季进行考核每年终进行总算；考核采取分制分财、客户、部流程、组织能力四维进行业绩评价；年终按考核得分情况进行排名5%优秀70%称职5%基称职。
财主管绩效工与所支行会计管理及营运质量紧密挂钩由总（分）行依据其工作考评确定分配系数计发由支行承担成般情况下系数该分支行柜员平工5倍（行长员工3倍）；财主管年考核及年性奖励分配依据考核分数进行二次分配。
、财主管轮岗。
银行财主管实行轮岗制轮岗期三年期满由总行计划财部与人力部共制定轮岗方案主管不得机构连续担任。
（五）强化财管功能重村银管理 银行计划财部财管理功能较完善领导策、科学施管、考核评价、维护秩序发挥了“策线”作用。
具体表现是全行绩效考核发挥着领头羊作用有效支撑了“能上能下、能高能低、能左能右、能出能进、末位淘汰”机制建立。
主要得力其拥有体制支持强系统支撑。
该行计划财部与委派各分支机构财主管构成全行严密财控制体系这种体制保证了绩效考核机制有效运。
该行财系统使用是用友公司产品00年开发运用了金移定价和济管理两模块实现了系统技术支持可对各分支、各条线、各产品考核更加细化和信息化。
二是固定产管理上较发挥了会计核算作用。
电子设备、办公设备等各项固定产购置、维护与处置由总行相关职能部室归口管理计划财部责账统核算与管理。
支行及总行部室要购置某项设备向主管部室提出申请由主管部室责进行调核实并拿出终见签确认交由计划财部按审批流程进行审批。
审批并购买由计划财部进行账记、折旧提取等会计核算工作。
三是业运较地发挥监测作用。
计划财部对金流动性、存贷比等些指标进行控制和监测使其满足监管要并保证业运。
具体金运作由票据心独立责。
银行对其先发起设立7村镇银行人员、财、授信等全面监督管理方面采取了多管齐下措施是坚持董事长、风险监控官、财总监委派制；二是建立村镇银行部责对村镇银行进行管理、考核；三是建立股权激励机制允许层以上管理人员入股村镇银行入股比例控制0%围以；四是允许村镇银行加入总行办公动化系统提高工作效率加强管控能力；五是加强外审。
要各村镇银行每月向总行计财、运营、风险等业条线汇报月营情况每季上报财报表年底手工进行合并报表编制；定期组织部审计部门和外部会计师事所对其年营状况进行审计。
（六）微贷力稳风控突出严 银行企业信贷心现有0分支机构正式员工66人其名直接微贷理。
00年5月银监会审批成立分行级 、准法人金融机构归银行总行直接管理。
微贷业力稳健。
其微贷额是探逐步增加5万元以下贷款做了年半50万元以下贷款做了年00年月才开始做00万元以下贷款。
0年末该心微贷客户数共计380户人户数66户；累放贷款7亿元贷款余额7亿元平每户贷款额6万元；实现利润56万元人利润78万元。
微贷产品较丰富。
主要微贷产品有“真心相贷”、“贷贷相传”、“指日可贷”、“女当”等其“真心相贷” 是该心主要产品和我们银行“南微贷”类似主要采用按月等额息还款方式；“贷贷相传”即三户或多户保贷款每户对保组其他成员贷款承担连带保证责任。
管理模式具有相对独立性。
该心作准法人金融机构总行领导下独立管理心部人、财、物授权围独立审批贷款。
该心设有综合业部、财管理部、授信审批部、合规部；异地设立分支机构驻当地分支行办理微贷业隶属心直接管理。
业绩考核具有规性。
总行对心按照人利润指标进行考核0年指标是人利润65万元；心对微贷正式员工考核主要是业绩考核考核指标有放款笔数、管户数、发放贷款余额、逾期率；心对新入职队员有36月试用期试用期员工总体淘汰率30%左右；试用期满考核合格分派到分支机构对业绩优秀可以提前正正综合考核处末位仍会被淘汰。
微贷系统具有创新性。
该心和总行科技信息部合作半年多独立开发了己微贷系统该系统与总行核心系统、人民银行征信系统全面对接。
几年运行该系统已比较成熟实现了 心对微贷业全面管理业发展打下了较地基础。
逾期贷款处理具有独立性、快捷性。
具体操作流程是由信贷理责从起诉至执行所有程序合规部提供支持；执行完毕收回金额不足以覆盖涉诉贷款息由总行从心利润冲减。
目前出现逾期贷款有笔金额合计7万元逾期贷款占比0%。
（七）培训积分制学习常态化 银行设立培训学院对全行员工培训进行积分管理员工培训积分按年核定培训积分与员工绩效工、晋升机会接挂钩。
每周二晚上机关学习日每周三晚上支行学习日每次学习到保证全体员工获得等培训机会。
每年年初培训学院责按领导要系国院校进行短期培训学习近几年先到清华学、北京学、香港科技学进行培训学习今年确定了山学。
（八）人性化激励风险式管理 银行通采取人性化措施使员工心产生归属感。
每年依据员工年考核情况确定等次分优秀、称职、不称职其优秀比例5%从优秀员工再评出杰出员工比例优秀员工5%对杰出员工行里每年组织出国考察学习；员工只要满足工作满十年并有五年被评优秀员工两条件就能晋升卓越员工对卓越员工行里每人要发枚由上海铸币厂制作金币。
房产团购价格比当地开盘价格每平米要优惠000余元这些团购活动减轻了员工济担有效调整了员工心态使员工能够常以积极愉快轻松心态投入工作心系银行发展。
全行员工平年龄仅有9岁针对员工队伍很年轻现状他们从风险控制角出发与入行新员工工作协议明确规定行围男女员工不准结婚如确有结婚男女方要愿选择离开银行工作。
二是加强楼梯、会议室等重要场所安全控制。
总行机关楼、会议室等重要场所引用了智能管理系统总行机关员工每人持有卡只有持卡人可出入电梯、会议室等重要场所较地控制了外部人员随进出总行楼现象。
（九）建设行史馆化代代传 银行总行楼8层专门建设了行史馆对银行年发展历程按照先顺序通图片、进行了有效记记录了业营重成记录了全行发展取得重荣誉记录了全行发展付出心血卓越员工和卓越高管。
我行对分行行长、支行行长、副行长采取公开招聘方式银行只对副职进行公开招聘正职由总行行进行选派外聘副职先担任客户理再进行任用外聘副职几年锻炼方可竞聘正职。
银行这样做理由是正职对机构发展起着定性作用短对外聘人员品行能力做出准确评价存困难而行人员对行企业精神、发展战略、考核机制等各方面比较熟悉能够更快换角色总行对其品行及能力有较客观评价可有效杜绝案件风险。
（二）垂直管理差异性。
我行支行设立了“两室部 ”委派了会计主管进行业条线管理更加重行政级别和人事关系；银派“五员”、“三员”强化分支行管理支行没有设立“两室部”较淡化人事关系更加突出角色界定和绩效考核。
（三）委派主管差异性。
是业围差异。
我派是会计主管更加重单柜面业授权管理；银派是财主管财主管不仅肩柜面业授权管理更加突出财管理和绩效考核。
我行会计主管隶属总行运营管理部条线管理和考核运营管理部安排其轮岗半年轮岗次；银行财主管隶属总行计划财部管理考核人力部与计划财部协调安排其轮岗三年轮岗次。
三是身份界定差异。
我行会计主管人事关系总行工全部总行列支基属总行单向管理；银行财主管由总派工所支行列支从人事关系而言具有双重身份属总（分）支行双向管理运营管理部按业条线进行柜面业管理。
四是岗前培训差异。
我行会计主管实行行公开竞聘上岗实习期半年但没有岗前培训、县域实习及独立上岗考核；银行竞聘上财主管岗前培训月、县域支行实习两月其保证独立上岗月实习期满考核合格才可正式上岗。
五是绩效核算有差异。
我行会计主管享受副总理待遇是员工平绩效工倍（总理员工倍）银行财主管效益工般情况下所分支行柜员平工5倍（行长是员工3倍）按季考核年终算根据四维进行业绩评价按序列排名。
是考核频率反差。
我行每季对分支机构和总行进行次“实打实”业绩考核按季据实发放每年对考核办法进行变更调整不能有效固化；银行每年进行次“实打实”业绩考核每季对分支机构进行次象征性业绩排队每月对 分支机构绩效进行预发每年对业绩进行总核算考核机制相对稳固。
二是考核理念反差。
我行不完全依靠济增加值进行考核分支机构工总数不单纯与利润挂钩只按上年工总额定比例控制绩效工对私新增存款奖励工及业挂钩费用没有控制额并且绩效考核只单纯指绩效工不包括基工及挂钩费用我行还有对私新增存款挂钩工、其他存款挂钩费用、计划财部核算其他费用；银行完全依靠济增加值核算考评对分支机构基工、绩效工、挂钩费用“打包”核算名目单。
三是考核结有反差。
我行连续四季考核得分排序处两位分支行长视情况进行岗位调整银行每年考评次只对名进行末位淘汰。
四是考核组织有反差。
我行绩效考核由人力部责汇总各业条线按分管业围考核；银行绩效考核由计划财部组织各业条线参与考核总行计划财部与各分支行财主管组成较强体系考核充分发挥会计核算作用。
（五）财管理差异性。
突出表现两方面是两财管理工具差异较。
我行建立金移定价体系、济管理体系已针对产债表各项贷款、存放业、固定产、存款、业存放等金与使用项目进行了部金计价予以配置了济成系数但因没有开发运用专业技术工具缺乏强系统支持还无法把定价、配置细化到每类产品线、每账户、每客户颗粒还不能有效利用两工具引导分支机构与部门营与管理尚不成熟、不深化、不全面；相对而言银行已开发运用了专业金移定价和济管理两模块技术财管理系统精细化、信息化程较高。
我行数据储备和数据质量远达到要现有系统还不能完全实现对各级机构和人收益、成等核心数据精确归集和分配 从而不能准确地衡量和评估不考核单元对银行价值贡献；整指标体系设计上还缺少客户质量、员工发展、部管理和控制等前瞻性指标不能有效反映各级机构和人员综合绩效；并且各种奖励项目容易出现重复这种奖励机制极易形成道德风险。
银行计划财部依托总（分）支行财主管人力体系、各业条线人力体系和强系统技术支持能够较信地承担起全行以济增加值指导理念企业绩效考核财评价重任。
（六）微贷业差异性。
我行微贷主导产品仅“南微贷”银行微贷产品相对丰富；我行风险贷款依托风险管理部处理银行风险贷款采用“心独立处理＋总行核销”处理模式；我行对企业信贷心纳入独立考核较短尚探阶段银行对企业信贷心独立考核机制相对成熟。
（七）培训学习差异性。
我行培训学习还与员工职晋升、薪酬调整挂钩机制培训学习调节作用发挥不够银行培训学习机制已建立机制调节作用较明显；我行培训学习由人力部管理银行培训学习已步入培训学院专项管理阶段。
我行对各岗新员工部婚姻状况还引起足够重视银行风险防重了新员工部婚姻并纳入管理畴；我行对新员工正倾向实习期不发生违规违纪没有思想道德滑坡现象等般按期正；银行新员工到期正比例控制50%除了关新员工思想工作状况外还重业绩完成情况业绩考核完成目标任方可正。
认真总结银行主要做法、用心体会我行与银行主要差异基础上结合职工作特和实践提出以下十方面建议请各位领导策借鉴采纳。
（）坚持走稳步推进我行改革创新路 我行与银行营管理诸多细节性差异不是短形成每员工已有了根深蒂固思想基础。
虽然我们已深深认识到己差异但推进改革创新定要到有效突破口有继承学习有继承改革有继承创新应坚持先易难、循序渐进、教育先、深入引导思想稳步推进我行业营各领域变革逐步缩我行与国活跃城商行差距。
（二）扎扎实实推进五年战略规划落地实施 五年战略规划明确了我行五年发展路径落实五年战略规划身就是改革创新因应把借鉴银行考察学习先进验和做法与实施五年战略规划有机结合起使新举措制定、新制推广、新机制实行、新思路形成更加系统化更加合战略规划目标方向。
（三）加强人才技术引进夯实财管理基础 银行绩效考核机制推动其业发展发挥了很作用对建立“能上能下、能高能低、能左能右、能出能进、末位淘汰”干部考核机制形成了有效支撑。
但我们财管理体系现状还不能有效支撑以济增加值理念绩效考核评价。
因应把引进财管理人才和加强 建设作我行当急力争通科技手段尽快实现济管理体系建设、金运作业、财精细化管理等基础目标使金移定价体系、济管理体系两财工具尽快成熟支撑我行绩效考核机制创新发挥积极作用。
（四）高重视并力加强人力基础建设 银行总行计划财部与各分支机构财主管成体系总行人力部与各分支机构人力专员成体系这两类人才储备比较充足再加上成熟系统技术支持所以推进考核比较到位机制充分发挥了激励约束作用。
而我行绩效考核机制要创新除了受制财管理体系薄弱因素外还受制财管理人员和人力管理人才不足。
因建议尽快把储备财管理人才、人力管理人才作当急通人才储备加强和改善身软肋优化考核机制、支持长远发展奠定基础。
（五）投入足够精力全力优化我行绩效考核机制 绩效考核办法制定相对容易但组织考核是关键。
如要建立以济增加值理念绩效考核机制目前情况下不管是由计划财部承担绩效考核任还是由人力部承担考核机制创新重任都会受制财管理体系限制并且考核组织实施难会更。
因建议立足我行现状投入足够精力全力优化绩效考核机制我行长远发展奠定基础是优化绩效考核办法上下功夫深入研究以济增加值指导理念绩效考核评价体系；二是探讨有针对性地增加会计主管财管理职能尝试变会计主管财主管壮分支机构财核算力量；三是尽快引入移定价、济管理体系两模块工具完善和丰富财管理体系功能推动财管理精细化改革；四是现有情况下业绩考核可由人力部组织实施如绩效考核体系演变全部依据济增加值进行考核要对组织考核工作部门进行研究界定。
（六）稳步推进会计主管队伍管理考核创新 根据我行会计主管职责实际情况建议行领导其管理考核创新方向上尽快研究确定有三方向是现有管理模式不变情况下借鉴银行先进验完善会计主管各类管理办法。
会计主管职责继续以把控柜面业风险主由运营管理部责管理和考核。
运营管理部应制定相应《会计主管岗前培训管理办法》、《会计主管绩效考核管理办法》及《会计主管定期轮岗管理办法》对会计主管进行全面有效地管理和考核年底运营管理部对所有参加考核会计主管排名按总行要进 行末位淘汰。
二是会计主管职责不调整基础上改变其管理方式对其绩效及管理进行变革。
其绩效工0%与所支行绩效挂钩60%与总行绩效挂钩真正实现会计主管双重身份双向管理管理模式。
运营管理部应制定相应《会计主管岗前培训管理办法》、《会计主管绩效考核管理办法》及《会计主管定期轮岗管理办法》。
每季末运营管理部组织实施会计主管考核对其60%绩效按考核结进行二次分配。
三是会计主管现有职责基础上增加财管理职责会计主管变更财主管。
（七）建议围绕绩效工进行三项改革 是建议简化奖励机制只包括基工、绩效工和挂钩费用其他类别奖励如对私新增存款挂钩工及其他存款挂钩费用等可归集到两项工类以便有利统筹规划精确测算利润。
二是建议加存款及济增加值比重逐步变全部以济增加值衡量分支机构业绩优劣。
三是对主要业部门和各分支机构进行济增加值学习引导变绩效考核机制打思想基础。
（八）扬长避短推进微贷业健康持续发展 我行微贷业0年初开始起步年微贷客户理已达09名发放贷款3500笔发放金额5亿多元无笔不良贷款发展速快银行。
确保我行微业稳健快速 发展结合银行微贷业发展验建议五方面加强和改进微贷工作是力研发以“南微贷”主导系列微贷产品形成微贷产品系列增强市场活力、扩市场份额奠定基础。
二是积极研究应对市场利率下降对我行微贷业影响措施其他微贷市场充分发挥“高效、便捷、无杂费、无抵押”产品特用更优质更广阔营销渠道打造核心竞争力增加市场竞争筹码。
三是建议对企业信贷心增加独立处理微贷风险贷款授权形成预期跨月即起诉快速反应机制采用“心独立处理＋总行核销”处理模式。
四是建议对微贷不良贷款率指标设定应适人利润指标设定应以0年营实际基础。
五是建立规有效激励约束机制使微贷队伍早日成熟。
考核机制旦制定倡导严格执行敢淘汰敢任用。
对优秀微贷理应优先提拔到分支机构总理岗位业绩不合格微贷人员应敢淘汰不姑息迁就贻害整队伍。
（九）建立与员工切身利益挂钩培训学习机制 建议尽快全行建立培训学习积分卡制对纳入年培训计划、专院校培训、外出考察活动、机关学习日、分支行学习日等学习容进行积分管理使学习培训积分与员工人进步和薪酬晋升接挂钩员工学习培训积分达到合格分值方可有格参加分支行行长竞聘员工学习培训积分计入人薪酬贡献积分围贡献积分积累到规定数值薪酬便可晋级。
建议机关员工积分卡由总行各部门保管分支行员工积分卡由各分支行保管定期到人力部进行审核。
（十）重视并有效加强新员工管理考核 我行目前新员工队伍已占岗员工总数55%随着今新员工陆续招聘这比例还会增长。
青年员工是银行事业发展宝贵年轻员工增多银行发展增添了活力但如管理不善也会由带想不到严重。
新员工行恋爱结婚看似事但如疏管理控制终久也会酿成业营事因着眼银行长远发展以及对青年新员工成长发展高责态 致力培养批能够承担银行发展任新员工骨干建议借鉴银行做法是与入行青年新员工签订合增加“不准与行异性员工结婚”和“不遵守合约定与行异性员工结婚夫妻方愿选择离开银行工作”限制性条款。
二是要把新员工正与业绩考核紧密挂钩增强新员工视银行发展己任责任感、使命感把银行局利益与人利益紧密系起。
（十）重视并切实改善接待流程和化建设 接待工作无事既体现银行公众形象又反映银行化底蕴。
因我们应该充分借鉴银行接待工作验让参与或责接待普通员工有足够授权协调行接待事如车辆调、餐饮、住宿安排等让管物能分清轻重缓急灵活做事日常接待事让普通员工熟知接人待物基常识培养并积累接待工作技巧提高办事效率、提高标准、提高接待成效展现银行对外形象。
建议高质量、高成效完成银行事记编写工作尽快启动银行行史馆建设项目使行史馆成银行以“责任、执行、包容、协作、感恩”核心化有效体成教育新员工化基地把银行化精髓世代传承下确保银行各项事业发展基业长青成真正年老店。
二〇二年三月十六日 8