基于SWOT分析的苏宁云商转型战略研究
摘 要：苏宁云商在上市初期，主要经营家用电器零售，但是由于近几年家电行业竞争越来越激烈，企业利润越来越薄，所以苏宁云商启动了转型战略，从单一的家电零售商向多元化战略转型。
基于SWOT分析法剖析了苏宁云商所具备的优势，劣势及其所面临的机会与威胁，在此基础上对SWOT四方面进行了进一步的战略分析，从而更加深入了解苏宁云商的战略结构和目前所处的环境。
毕业论文网 /2/view—12139452.htm 关键词：SWOT分析；苏宁云商；转型战略 中图分类号：F49 文献标识码：A 文章编号：16723198（2015）03010703 0 引言 苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。
2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。
但是，随着政府对家电零售业补助的撤销和市场化的发展，在2008—2012年的5年时间里，家电零售业的发展越来越困难，整个产业发展遭遇增长的难题，传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。
因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。
基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局以及市场的表现，苏宁云商在2012年加快了经营转型的步伐，不仅开启了苏宁易购线上模式，而且还在线下展开了商业模式，经营产品和服务理念全面转型。
目前经营商品已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等全品类，同时还开启了“O2O模式”，实现了线上线下两大平台同时开放，三大经营事业群，60个大区和28个事业部的新型组织架构，并且逐步实现了线上线下价格统一，消费者完全可以在实体店体验产品的实际使用过程后，在实体店品类有限或者缺货时在线购买，也可以在线购买后到实体店享受一系列的购后服务。
1 苏宁云商SWOT分析 苏宁云商既是苏宁开启跨越式“去电器化”发展新旅程的第一步，也是其商业模式的创新以及企业组织架构系统变更的一种信号。
苏宁云商自2012年以来逐步从原来以单一电器销售模式为主导的企业转变为多产品经营的企业，目前，苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业，同时也包括消费电子，百货，图书等多种产品，苏宁将线下1600多家门店和线上苏宁易购相结合，并逐步取得了国际快递业务，建立了物流系统等产业链，其目的就是将“云服务”的模式和“O2O模式”更加深入的贯彻到企业策略中，满足消费者一站式购物的需求，提高消费者对苏宁平台的认同和黏性，最终实现苏宁云商的转型目的。
1.1 优势分析 第一，规模方面。
苏宁店面覆盖中国大陆273个地级以上城市，在中国大陆地区拥有连锁店1568家，连锁店面积合计达662.90万平米。
同时公司还持续优化香港、日本市场店面布局，目前公司在香港地区拥有连锁店31家，另在日本市场拥有连锁店11家。
第二，品类方面。
苏宁除现有传统家电、消费电子外，在百货类产品、日用产品，尤其是面向消费者的整体家庭智能家具的解决方案、面向小企业的办公解决方案中发力，同时利用互联网技术进行金融产品在本地生活、虚拟服务等全面推进。
第三，战略方面。
“超级店”模式和“旗舰店”模式使得苏宁云商在销售业绩和用户体验方面走在同行竞争对手的前面。
2012年又实施了“旗舰店+网络平台”的战略，逐步推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的模式。
第四，物流方面。
苏宁云商加大对物流基地的投入，不仅在南京、北京、天津等11个城市建立物流基地，同时还有广州、长沙、上海等16个城市正在建设物流基地。
同时公司还申请国际快递执照，是目前拥有快递执照最多的电商。
第五，人才方面。
苏宁云商自建立以来就非常注重人才的培养和提拔，现有专业化技术人员近3000人，从专业等级上看，高级人才109人，中级人才316人，初级人才2500多人。
1.2 劣势分析 第一，政策方面。
2012年以来，国际经济环境复杂多变，国内经济转型发展趋势严峻，家电行业的疲软和家电惠民政策的退出使得公司在一二线发达城市销售受到影响，加之人工成本和门店租金等方面的成本，影响了公司的利润。
第二，网络交易方面。
从图1可以看出，2013年苏宁易购虽然排名第三位，但是仅占我国B2C网络零售市场的4.9%，表明苏宁云商在网络销售平台的交易额与天猫和京东相比还差很多。
图1 2013年B2C网络购物市场份额分布 第三，服务方面。
苏宁云商虽然一直以客户为中心，但是在服务质量已越来越成为消费者选择零售商的关键标准之一的时代，不乏少数抱怨苏宁云商快递速度慢，用户体验不到位，苏宁显然在这方面仍未能得到全面的发展。
第四，技术方面。
苏宁云商物流后台管理，线上线下会员的数据融合，支付融合，线上线下打通技术等问题的存在，苏宁云商是否具备这样的技术支持能力，能否在不损害顾客利益的前提下完美的将线上线下融合，仍是亟待解决的问题。
第五，成本方面。
虽然在家电消费品领域苏宁云商己经形成了规模经济，降低了采购成本，但是在日用产品、金融衍生品等领域苏宁云商仍是新进企业，在成本控制和经验上相较于其他成熟企业不具有优势。
1.3 机会分析 第一，国家转型期。
目前我国正处于经济转型期，很多行业都在重新整合，国家鼓励并支持企业转型发展。
互联网、物联网，尤其是智能终端的不断变化和快速运用，为整个零售行业消费市场打开了巨大的发展空间，目前的形势对零售行业来说机遇和挑战并存。
苏宁云商在现阶段转型不仅适应了我国的基本国情，同时也为自身的转型带来一定的便利条件。
第二，电商模式。
目前家电产品市场的竞争已经开始进入以客户服务为主体的时代，网络营销，线上线下融合，一体化云平台建立都成为企业的发展趋势。
苏宁选择“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，在发展转型过程中着眼于供应链拓展、团队组织建设、互联网营销能力、服务基础建设的提升，不断开拓市场，大力发展网络与实体店相结合的模式是正确的选择。
第三，营销模式。
苏宁的产品向多元化不断扩张，其经营的商品包括八个种类、上千个品牌、20多万个规格型号；苏宁采用多种定价策略，在不同的时期对价格做出相应的调整，牢牢把握顾客的消费心理；苏宁采取多种促销方法，如明星代言、户外媒介、营业推广中的限时特卖会、家电下乡以旧换新等公共关系策略提高知名度；苏宁将市场划分为不同的种类，然后分别采取不同的进入方式和分销渠道，其中就包括直营店铺和特许加盟。
苏宁云商的线上平台是区别于阿里巴巴、京东和天猫的一种全新的模式。
苏宁易购不仅为第三方商户提供了平台，同时也为自己的产品提供平台，在这样一个不单纯依赖自营产品也不单纯依赖第三方产品的平台上，苏宁易购能够更好地扩大市场，与集团进行融合，放弃传统的平台使用费、技术使用费、佣金等收费模式，采用自营赚取差价、销售提成、物流服务、金融服务、引流服务、推广服务、数据服务、售后服务等盈利模式。
1.4 威胁分析 第一，现有企业间竞争激烈。
行业增长速度放慢，尤其是一二线城市市场趋于饱和。
一方面，零售网点数量不断增加，单个企业规模不断扩大；另一方面，行业平均利润率不断降低，实体零售关店频现。
同时国内新生力量不断崛起，国外零售业加快步伐抢占中国市场，50家世界大型零售商75%已经在中国“抢滩登陆”。
第二，利润增长率和增长速度矛盾。
从表面上看苏宁云商正在逐步实施走向“去电器化”转型企业的宏伟蓝图，然而，苏宁云商每年的销售额能否支撑其大规模的投资扩张，其股东和债权人能否和决策者一样对苏宁云商的未来持较高预期，这些对于苏宁云商目前大肆发展扩张阶段都存在着威胁。
第三，线上业务不规范。
过去十年，电子商务虽然在飞速发展，但是绝大多数平台商家没有在工商局备案登记，这样就使得电子商务领域管理混乱，出现真空状态。
网络假货、水货肆虐，使得消费者对于网络购物持不信任态度，这对于苏宁云商实施线上线下相结合的战略存在着潜在的威胁。
第四，物流滞后。
虽然目前苏宁云商投入大量资金扩建物流基地，但是，物流平台的建设速度和连锁网络的拓展速度相比具有一定的滞后性，这样在一定程度上可能导致二三线城市的服务质量有所下降，导致消费者不满意，从而影响了企业向二三线城市渗透的策略。
2 SWOT战略分析 通过分析，可以看出苏宁云商目前所具备的优势、劣势以及所面临的机会与威胁。
但是，目前苏宁云商的云商模式是否符合苏宁云商未来的发展，还应对以上四方面进行进一步的战略分析，运用SWOT分析法更加深入了解苏宁云商的战略结构和目前所处的环境。
通过表1可总结出四点战略。
2.1 SO战略 结合苏宁云商所具有的优势和面对的机遇，苏宁云商在转型之际应着力发展以下几点： （1）苏宁云商具有完善的人才培养、激励机制、薪资体系和人事任命制度，苏宁云商的转型对培养人才具有推动作用。
为人才培养提供更高的平台和更完善的保障体系，在新销售模式的推动下加大对员工专业化素养的培训力度。
（2）苏宁云商在国家转型之际进行战略转型，符合我国的基本国情，同时也为自身转型奠定了政治基础，国家支持企业向二三线城市乃至四线城市发展，而这些政策也与苏宁云商的门店发展政策相一致。
这不仅有利于苏宁云商的战略布局，更为苏宁云商加快“去电器化”进程提供了保障。
（3）将现有的线下规模经济和正在大量投入建设的物流基地同已经并入集团的苏宁易购完美的整合在一起，体现了苏宁云商此次转型定位的“云商”模式，并且截止到目前已经初见成效，苏宁云商2013年的营业收入有了明显的增长。
2.2 ST战略 结合苏宁云商所具有的优势和面对的威胁，苏宁云商面对威胁的策略是： （1）加大对物流基地建设的力度和速度，争取在最快的速度将物流基地投入使用并提高其效率。
在此基础上结合苏宁云商新进的国际快递业务，在为苏宁易购网络平台第三方商户提供最直接的入库方式的同时也为客户提供更快捷的送货服务。
（2）在预防和抵御行业不正当竞争的同时整合自身线上平台的业务规范，从根本上杜绝网络上假货、水货的问题，让苏宁易购网络平台的消费者能够安心，放心的信赖苏宁。
苏宁云商用最真实、最直接、消费者最能接受的方式进行线上销售推广，同时配合着线下销售和用户体验模式的展开来扩大市场。
（3）稳定股东和债权人的情绪，在转型发展过程中，利润主要用于再投资和新产品营销，使股东和债权人对公司未来持有较高预期。
2.3 WO战略 结合苏宁云商所具有的劣势和面对的机遇，苏宁云商应做出以下调整： （1）2012年苏宁云商意识到在用户体验上没有做好，在后半年的门店战略调整中，苏宁云商关闭了一些无效店面，新增了几家旗舰店和7家乐购仕生活广场，未来的发展中着重在用户体验上做功夫。
（2）在金融行业、保险行业、百货行业等新发展的领域，苏宁云商目前没有形成规模经济，但是随着企业一步一步的发展逐渐会形成像家电行业一样的规模经济，从而节省成本。
（3）苏宁云商在后台服务和售后服务等技术服务上致力于打造自己的技术团队，架构师有近20人的团队，软件开发工程师有1123人，硬件开发工程师有140人，测试工程师有235人，产品经理有699人。
2.4 WT战略 结合苏宁云商所具有的劣势和面对的挑战，苏宁云商不仅要在人才、技术上完善自己，同时也应在硬件设施、产品多元化经营和经营模式创新方面进行不同程度地改进。
3 结束语 在经过分析苏宁云商目前所处的外部环境和内部环境、所具有的优势和劣势以后，苏宁云商最后选择一条“云商模式”的发展战略，即线上线下融合策略，大力发展O2O模式，加大对线上销售的投入，并且拓宽了产品的类别，向更广泛的领域发展，线下业务将重点放在了发展物流服务和提高单店质量上。
“云商模式”不仅是为了将苏宁云商从苏宁电器“去电器化”道路上推的更远，同时也意味着苏宁云商向多元化经营，转变企业生产经营方式。
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