集团企业现金流管理探析
集团企业现金流管理探析 【摘 要】良好的现金流管理，是企业运营良好、财务健康的具体表现。
本文对集团现金流管理的影响因素进行剖析，列出存在的问题，并在此基础上，提出了加强集团现金流管理的策略。
【关键词】集团企业；现金流管理 一、集团企业现金流管理应关注的影响因素 1.集团管理层对现金流管理的认识 目前，大多数企业虽已处在转型发展阶段，但传统理念影响仍在，企业管理层最关注的指标往往还是利润。
管理层虽然可以利用利润指标进行企业价值判断，但利润受会计制度和核算方法的影响，极易被粉饰并无法客观真实的反映财务状况。
很多企业虽然利润指标良好，但因赊销引发大量现金流无法收回，造成企业因现金流链断裂而倒闭，由此可见现金流数据最能准确反映企业的经营情况。
因为很多成员企业加入集团前均为单一法人主体，每个管理层的现金流管理方法和经验各不相同，形成集团后，整体现金流管理水平亟待提高，新的管理层必须要统一思想，提高认识。
因为集团是股权联结的多层次企业结构，在放大资本的同时，负债也会进一步的放大，带来巨大的财务风险，导致集团资金杠杆化的效应比单一企业成倍的放大，发生“金字塔风险”。
此外，集团内部公司间的相互资金担保也有极大的财务隐患，一旦出现问题，易产生连锁反应造成整个集团的资金链断裂。
2.集团现金流管理战略及管理模式 由于现金流战略管理从属于企业战略管理，所以现金流战略管理的实施必须服从、配合企业整体战略管理的模式。
首先集团企业在选择现金流战略管理模式时，如果选择了不适合自身的现金流管理模式，极可能造成资金运用分散，限制了集团企业跨行业经营，给企业的发展带来障碍。
其次，集团企业规模大、业务广，整体业务流程和管理体系过于复杂，加上各个子公司的经营业务、行业环境、发展阶段也不尽相同，单一的资金管理模式难以满足管理需要，甚至子公司会提出不同的意见各自为政，协调难度大，造成资金管理和使用效率低下等问题。
3.集团现金流管理制度和管理人员水平 随着市场竞争越来越激烈，集团企业的经营业务会向价值链的上下游迅速扩张，并逐渐的向多元化发展，但集团企业的资金管理制度往往停留在之前阶段，观念陈旧、方式落后，无法适应集团发展带来的快速多变的管理需求。
部分集团企业虽然有一些资金管理制度，但这些制度往往只存在于表面，执行时却没有具体的细则或者办法支持，缺乏系统性。
此外，集团现金管理制度执行和监管上的力度，也会直接影响集团现金管理制度的效果。
此外，由于很多集团对现金流的管理认识不足，导致其由非专业的低级别人员管理集团现金流的现象比较普遍。
由于管理人员级别低，专业素质上达不到要求，其无法根据市场和政策变化对集团发展所需现金流管理提出科学、系统的管理理念，无法根据经营形势及时调整现金流的管理方式，这些都将造成集团的现金流使用效率降低，现金流成本增加等问题。
4.集团现金流监控能力和外部金融关系 集团如果无法对子公司的现金流质量及其运营状况实施有效、及时的监管，极易造成子公司现金流体外循环和现金流管理失控。
目前，很多集团由于公司治理结构不够完善、现金流监督制度执行流于形式等原因，对子公司的资金监控不力，事前缺乏预算、事中无法监控、事后没有考评的情况时有发生，由于监控手段的缺乏，使得集团无法及时掌握现金流的全面状况，造成资金管理失控、资金利用率低下，甚至造成擅自挪用、转移资金等问题的发生。
此外，国家政策监管的力度，税务法规的障碍，特别是如何管理好与银行等金融机构的关系，从金融机构获取更大的授信额度、更优惠的融资政策等，都是增强集团整体融资能力，降低财务风险和融资成本的重要事项。
二、集团企业现金流管理的策略 1.制定适合企业特点的现金流战略，建立健全现金流管理制度 现金流管理模式应采用前馈控制模式，防止在现金流管理过程中出现管理实效的时间滞后。
其主要循環过程如下：先研究确定企业的财务战略，分析经营和财务环境，明确企业经营及财务的优势和劣势；在此基础上，企业制定用以保障财务战略实现的现金流战略管理计划，配置相应的现金流资源，调整企业组织和分配工作等以实施现金流战略；在执行战略的过程中，还要对战略实施有效的控制，对效果进行评价，将实施过程中各种信息及时反馈到现金流战略管理体系中，确保及时修正战略，保证战略的有效性。
现金流分为现金收取和支付两方面，现金流动的过程就是现金收付的过程，因此对现金收支进行有效的控制，是保证现金流正常流转的关键。
加强现金收支控制的主要途径是建立健全企业各项现金收支的控制制度，如：授权审批制度、备用金控制制度、岗位分工制度、票据结算制度、收支流程控制制度以及现金流清查审计制度等，形成内部有效的控制体系，为现金收支控制提供组织和制度的保障。
2.选择最优现金流集中控制模式，实行现金流的集中管理 影响集团公司现金流管理模式的因素有多种： （1）集权与分权的的程度。
现金流管理分权与集权的程度主要依赖于集团的组织架构，而组织架构取决于集团的经济实力，集团实力越强，组织架构的相对成本越低，可选择的现金流控制方式就越多。
（2）是否影响集团利益最大化。
如果现金流集中管理使集团各子公司与分公司的发展受到资金的限制，那就违背了集团利益最大化的目标。
对现金流的管理应是对集团现金流的合理配置，提高资金的使用效率，达到投入产出的均衡和高效。
（4）是否有信息收集和反馈渠道。
现金流的集中统一管理，必须有畅通及时的信息收集和反馈渠道，要有能够充分发挥作用的监督控制手段，从而保证现金流管理决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
随着集团的不断发展，集团拥有的子公司和分公司越来越多，现金流分散，造成了集团资金使用效率低下，集团企业要提高资金使用效率，现金流的集中化管理是必由之路。
集團应根据所处的经营环境并充分考虑上述因素，在统收统支模式、拔付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式等五种常用模式中选择出最适合的现金流集中控制模式，如：对集团有重要影响的子公司保持高度的决策权、控制权和管理权，对于影响不大的子公司，可采取相对集中的管理模式，使集团现金流管理达到均衡和高效，即最优现金流集中管理模式。
3.优化现金流预算管理，加强现金流循环管理 集团企业在预算编制时，预算目标要体现多样化，兼顾财务指标和非财务指标；预算编制流程要体现上、下部门相结合，逐级反复编制，做到全员参与，切实可行。
根据生产、销售、投资、资产经营等各项业务需求，将现金流预算细化，制订出具体的现金流预算。
不仅要重视现金流量年度预算的编制，更应重视现金流量月度预算的编制，月度现金流预算要控制在年度现金流预算之内，并根据月度现金流变动情况，及时做出筹资方案、资金调度和使用方案，不断调整全年现金流预算，不断改进。
在预算审批时，要做市场调研，以市场为依据，进行科学的预测和分析。
在完善审批流程的同时，简化预算内审批流程，提高效率，严格控制预算外审批，防范风险。
在预算执行上，一定要有刚性，不得随意调整，并及时对现金流预算执行情况进行分析，预见各种变化，准备应对方案，从而进一步提高集团对现金流掌握和控制的能力。
现金流是非收益性资产，它的循环周期越长，收益性就越低，因此，合理地确定企业的现金流循环周期，保持一定的流通速度，就成为现金流循环管理的目标。
（1）加强应收账款的管理。
对应收账款进行事前、事中、事后的全程控制，制定合理的信用政策，建立有效的信用评级制度，及时掌握客户的信用状况，以便于在发生销售活动时考虑是否赊销或赊销的额度；建立应收账款追踪分析、账龄分析、收现率分析体系，制定有效的应收账款回收制度，提高回收率，同时完善坏账准备制度，将呆账死账带来的损失降到最低。
（2）优化存货管理，确定经济订货规模以控制存货水平，保证销售和耗用正常情况下，尽可能节约资金并降低存货成本；加快存货周转速度、降低退货率以提高现金流转速度，为加快存货向现金流转化奠定基础。
（3）还可以通过延长应付账款账期、合理利用现金浮游量等方法加强现金流的循环。
4.完善现金流的监督与控制，构建良好的外部金融关系 在现金流的监督和控制过程中，现金清查和审计控制制度在及时发现和处理现金流收支过程中存在的问题、保证企业现金资产安全方面发挥着重要的作用，在现金流控制监督系统中不可或缺。
集团企业应针对不同的对象通过出纳人员对现金日常盘点、对银行及时对账以及安排专门财产清查人员的定期和不定期复核和检查等手段，建立健全库存现金盘点制度和银行存款的对账制度。
除此以外，集团还应通过独立的审计部门对集团现金流收支业务进行定期或专项审计，做到对现金流使用的事前、事中和事后的全程跟踪和监控，特别是重大资金项目的使用执行情况过程性审计和监督。
通过审计对集团整体的现金流内部控制系统进行监测，以形成内外结合、互为补充的现金流监督和控制体系，保障集团现金流管理的有效实施和运行。
建立良好的外部金融关系对集团发展十分重要，一方面可以对集团现金流的盈余进行合理的金融业务规划；另一方面集团在现金流紧张的时候能够快速、低成本地融入资金，为集团建立宽松的资金融通环境。
企业集团应该培育良好的集团企业信用，主动热情的配合金融机构开展各项工作，建立良好的企业与金融机构的信息沟通渠道，从而获得金融机构以较低的利率给予足够的融资；以最佳的价格获得金融服务以及在处理某一项业务时能够获得更专业或更具竞争的优势。
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