中建集团境外财务一体化平台建设问题探讨

刘宁 邓峥骥【摘要】借力财体化平台建设构建“世界流”财体系助推集团“”型升级是建集团近两年重要战略目标。

由境外营环境不财体化平台境外推广程属地化管理、项目管理、系统方案设计、运维支持等方面存不程阻碍。

借鉴境上线验认通完善系统开发顶层设计、加强有运维团队建设、尝试分区域集上线以及隔离境外核算风险等方式能够有效助推境外体化平台建设。

【关键词】财体化；业财融合；财管理；全球化管理【图分类】69；067作全球具影响力建筑施工企业建集团08年正式开启财体化平台建设目前已逐步完成国总部及各分支机构全面上线随着全球业不断拓展与深入如何克境外环境复杂性及特殊性完善全球财体化络构建“世界流”财管理体系是建集团目前关要。

、境外财体化平台建设重要性集团化企业发展历程随着企业规模扩及现代信息技术发展要提高财管理职能已逐步深化至业与财融合通有效整合促进企业获得更管理及济效益。

近年随着我国“走出”“带路”倡议不断深入建集团境外营快速增长业围涉及30多国和地区。

依托财体化平台建设实现工程总承包项目“走出”、打造建品牌基础上更要将先进财管理理念全球围推广立足集团整体财管理体化、精细化和智能化集团实现业财融合、财共享打造“数建”和“智慧建”奠定良基础。

二、境外财体化平台建设基要（）满足跨国集团全球战略四层次建集团财体化平台建设通严格统标准基础会计体系、流程、系统、制及规保证各子系统数出、有效整合。

结合数化技术动处理方案可能地避免人干预提高工作效率。

因平台建设境外分支机构推广对建集团全球战略实施提供了保障主要体现以下四方面是通标准化财管理体系建设满足国总部对全球业总体管控；二是通不断完善系统化成熟管理体系满足集团日全球新兴市场快速扩张；三是充分发挥区域市场活力满足区域不分支机构协、集约管理；四是结合境外分支机构属地运营支持满足属地化财核算及管理。

（二）配置财管理与业管理高融合由境外市场环境不确定性对境外建筑施工企业说业部门与财部门要对当地市场及项目情况高敏感并及沟通反馈。

财体化平台建设能够显著提升建集团信息系统从业端到财端动化水平促进财部门更加高效地收集业信息并进行整合反馈给国总部及业部门。

因对配置财管理与业管理融合也提出了以下四要是财管理与项目管理要高融合体现项目成、收益预测与计量等方面；二是财管理与风险管理要高融合体现项目金流动性管理、签证赔等方面；三是财管理与部控制要高融合体现预算管理、合规营等方面；四是财管理与绩效评价要高融合体现营分析、信息共享等方面。

三、境外财体化平台上线推广存障碍（）属地化管理障碍济全球化和区域体化发展趋势下跨国集团提高企业营效率以及对当地市场环境变化快速应对能力人力属地化已成项重要策略。

财体化平台建设要设置全球统标准尤其些属地化程较高国和地区考虑到不国别制和化差异属地员工对总部化认、国外管理思维差异、以及语言沟通障碍等影响到财体化平台境外分支机构上线推广。

（二）项目管理障碍受所国政治、济和化等国情因素影响境外分支机构项目管理程面临不程政策性差异涉及准则、税、监管、外汇等多方面。

目前建集团国各项管理制已趋向成熟但因不国别环境存差异性境外管理集程还有待进步加强。

因全球统财体化平台建设程如照搬国实施标准及验可能导致无法满足属地管理要。

（三）系统方案设计障碍主数据方面境外分支机构主数据维及标准更分散导致主数据信息录入及管理难更；流程控制方面境外营涉及较多属地化控制标准、集团部公司跨区域跨币种集成业处理等但目前各子系统境外适用表单等开发完全将影响境外财体化平台上线进程。

（四）运维支持障碍是多语言支持。

建集团境外项目遍及全球30多国和地区涉及工作语种众多系统开发和期运维支持造成较困难。

二是人员配置。

目前厂商及运维团队缺乏海外验丰富人员考虑到不国别业处理差异性可能会影响上线效率。

三是跨国沟通条件。

境外欠发达地区络支持不足会影响平台正常使用差影响会导致境外地区系统问题不能得到有效。

四是现场指导。

方面境外分支机构财人员般配置数量有限无法集國实现脱产上线指导；另方面境外上线涉及区域围运维团队人员有限尤其受新冠肺炎疫情影响无法实现境外分区域现场指导。

四、境外财体化平台建设应对策略（）深化部调研完善系统开发顶层设计方面推广组牵头成立境外上线调研团队充分挖掘和梳理不国别上线不断完善境外推广实施方案并配合厂商完成系统进步开发。

另方面尝试分东北非区、南部非洲区、亚太区、欧洲区、美洲区等几政策相仿、语言共通、差较区域建立区域管理心结合各管理要及业实质兼顾特殊基础上存异尽可能达成通用标准以便全球统管理。

（二）集优势力量加强有运维团队建设考虑到境外上线难及痛系统开发、平台推广及运维团队组建方面建议成立专门境外运维团队其海外验丰富、多语言开发及多语种人才储备尤必要。

是集团总部运维团队配置方面应配置定数量熟悉境外业人员从而上线及期推广可以结合境外管理要及调整制定针对性方案；二是境外分支机构运维团队配置方面除必要方运维人员应至少配备名属地员工降低上线推广沟通障碍加快当地员工融入使用。

（三）整合区域尝试分区域集上线境外涉及围广、财人员缺乏及推广团队人员有限情况下可以尝试以四驻外机构心分区域集上线模式如将建三局、建八局、建二局、建海峡等马西亚设立分支机构单位统集至建南洋公司现场办公推广组成员进行步上线指导。

是区域分支机构面对市场环境及管理要相似上线进较容易把控；二是分支机构可以对上线程存问题进行统探讨快速有效寻优方案；三是能够定程上降低上线成并且加快推广进。

（四）结合税要隔离境外核算风险财体化平台建设境外全面推广将实现建集团全球统财管理系统上线建议分别境外设立专门财心通络器等工具实现境外信息步共享及境外核算隔离。

是可以克差、络等客观因素对体化平台运行不利影响；二是规境外会计核算满足所国税要国总部提供更具效性策有用信息；三是能够充分调动境外财人员积极性将更多精力投入到项目属地化运营及财税收筹划等方面促进财型培养真正国际化财人才。

五、结语综上所述境外财体化平台建设是建集团布局全球财体化络重要组成部分虽然现阶段上线推广程还存定困难但依托多年海外管理优势以及境全面上线验总结定能不久将实现境外分支机构全面上线及推广。

这项重工程是建集团财管理向精益财、职能财型升级重要抓手将有效助推集团实现业财融合、财共享以及“世界流”示企业目标。

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