挖掘员工潜能(1)
即使正强化和负强化收效完全一样，还是应该采用正强化，它创造的是一种不那么紧张的工作环境。
还有一个更重要的因素：正强化能让人发挥最佳表现，而负强化所能得到的只是恰好过关、避免令人不快局面的表现。
比如一个工作小组，他们会恰好定期完成难度很大的项目，但却不会有人主动要求接新任务。
何种强化？ 由于两种强化都能进步工作表现，治理职员就要搞清楚究竟是哪一种在起作用，这一点至关重要。
假如通过负强化取得了成效，那么你实际上已经错过了正强化本可以带来的大得多的成效。
假设派给你了一个表现很差的员工，他在公司已经干了很长时间，所以前任上司容忍了他的表现。
但随着竞争加剧，压力越来越大，每个人都必须进步产出。
于是你对他说："一小时干70件不行。
从今天算起三十天内，要是不能增加到一小时干100件，我就得请你走人。
"他相信你说得出办得到，由于已有先例了。
换言之，这个人是为避免被解雇的结局而被动地改变自己。
什么时候他才会达到这个目标？从第一天起就会这么干吗？只要了解负强化是怎么起作用，就知道根本不会。
规定截止日期就即是答应等待 以30天为限，就是告诉他到第二十九天再达到要求也为时不晚。
也许你并不希看如此，但假如他一直等到最后一刻才达到要求，还是可以避免被解雇的后果。
从员的角度来看，一开始就达到要求和拖到最后再这么做没什么两样：都是保住饭碗而已。
所以，大部分宁肯坐等最后一刻。
达到目标后裹足观看 假如这个" 题目 员工"最后做到了每小时100件，他会怎么办？他很可能维持在100件上下。
他知道就算不能干得更好，维持现状才是上策。
由于要求早晚还会进步，所以现在就打住的话，下一个目标就不至于太高不可攀。
质量治理权威W. Edwards Deming曾对这种"目标—表现"现象进行过 研究 ，他力劝治理者放弃目标、划标准的做法，由于这些做法限制员工的表现。
假如只是在最后几分钟才见效，而且还是刚刚达到过关的水平，那就一定是负强化在起作用。
负强化迹象 当你自以为是在正面强化时，通过哪些迹象可以看出实际上你用的是负强化呢？究竟哪种强化因素在起作用？可以根据以下几条线索进行判定： 假如在规定期限的最后几天绩效大幅度进步，很可能是负强化在起作用。
要是员工总在最后一刻拼命干，甚至加班加点赶工期，就要小心很可能是负强化的功劳。
假如听到员工说"我真讨厌这一地方"一类话，毫无疑问这是负强化的结果。
实际上，假如通过大幅度进步达到了要求，而后却不再进步，可以相当有把握说这是负强化。
没有正强化计划。
假如没有庆祝实现某一目标或成功完成某项任务的计划，那么完成一项任务就只不过是另一项任务的开始。
相反，假如把完成一项重要任务作为得到正强化结果的条件，员工就会乐意接受下一项任务。
比如，假如告诉员工，他们可以自行决定是否继续留在改进质量小组，结果没人肯留下，那么可以肯定原先他们参加这个小组无非是迫不得已。
用好负强化 天天，每个人都会一次次受到负强化的作用，比如，总是拖到万不得已才往看牙医或交税款，为了不撞到前面的车才踩刹车。
对这种不得不做，或做得越少越好的事情，负强化很有效。
不过负强化还是有一些用处的。
假如某个人的工作找不出可以正强化的地方，那么负强化或许就是适当的措施。
假如某人有能力却显然没有尽力，就应该告诉他："要是下周这个时候你还达不到工作要求，就不用来上班了。
"或者其它能起作用而公道的威胁。
多数经理在下决心对表现恶劣的员工采取措施之前犹豫太久，总是下不了狠心："要么干好，要么就……。
"不过，一旦用了负强化，也必须预备用正强化鼓励员工的每一个进步。
然而，肯定以前表现低劣的员工的进步，对大部分经理来说都是件难事。
要是员工取得了进步，你却没法给他任何形式的正强化，那么最好还是马上解雇他。
由于通过负强化进步的成绩若没有正强化巩固，取得的进步不但会很快消失，老 题目 还会再现，甚至愈演愈烈。
负强化经常有助于完成周生产量或月销售额。
由于多数经营短期化的倾向较强，迅速见效的治理手段当然很有吸引力。
离开了正强化，保证期限、完成定额、满足需要的压力只会使工作成为负担。
在治理手段中增加有效的正强化，员工就会对工作产生爱好，布满热情。
经理的使命就是创造一个员工喜欢的环境，让他们愿意早早地来，努力完成工作，以自己的成绩为荣，并且知道自己的工作会得到赞赏。