大型企业集团财务共享服务模式的应用探究

【摘要】随着信息技术的快速发展及企业组织结构的调整、演变，大型企业集团的财务管理模式面临困境。

近年来，国际先进企业已逐步通过财务共享服务进行财务转型，突破传统财务管理模式的瓶颈。

本文主要从财务共享服务的特征、实施的必要性、实施的建议几个方面进行阐述，针对我国大型企业集团进行财务共享服务进行应用分析。

毕业论文网 　　【关键词】财务共享服务 企业集团 财务管理 　　共享服务是企业针对某个板块进行统一地流程整合、资源整合，以实现规模经济的模式，是一种大型企业集团使用的新型的组织管理模式。

财务共享服务模式即把大型集团分散的分支机构的基础性财务运营单位组合到一起，成立独立的财务共享服务中心，向分支机构提供统一的服务并收取一定费用的财务管理模式。

在?模式下，大型集团的基础性财务工作人员及财务工具被组织在一起，而分支机构仅保留关键作用财务人员或不再单独设立财务部门，能够有效地减少人员和机构的重复。

企业通过IT系统和统一的财务输出对各分支机构基础性、重复性的财务流程进行管理，能够有效地实现财务管理标准化及规模经济。

一、财务共享服务模式的特征 　　（一）集中化 　　财务共享服务模式的集中化体现在财务共享服务中心。

实施财务共享服务最首要的任务即是建立一个集中式的财务共享服务中心，一般为成本较低的单一地点，以承担企业的财务职能。

此外，企业还通常将原有分散的财务系统进行整合，建立集中的、统一的企业财务管理系统。

财务共享模式下，企业的财务人员是集中的，信息系统也实现高度统一。

（二）标准化 　　财务共享服务的模式相比传统财务管理模式的重要特征之一即标准化。

大型企业集团通常有上百个的分支机构或财务管理单位，各项业务的实施流程和财务流程差异较大。

企业将重复性高的、基础性的、易于标准化的业务纳入财务共享服务的范围，通过统一的IT系统将企业集团内部的业务流程及财务管理标准进行统一，实现标准化，所有的财务人员在财务共享服务中心实行流水化作业。

至此，企业各部门、各分支机构的财务管理标准、财务管理水平能够得到统一，企业集团下达的各项财务制度也能够更好地实施。

（三）专业化 　　财务管理是一项专业化的工作，其核心是财务数据的标准化采集、整合及解读，以对企业的经营提出更有利的决策支持。

财务共享服务中心的特征使其能够容易地对企业集团系统内部各个财务单元的数据进行采集、对各项业务数据进行整合、并将财务信息进行共享，在集团层面提供口径统一的、专业化的数据汇总分析及数据支撑。

二、大型企业集团进行财务共享服务的必要性 　　（一）有助于流程优化，提升企业效率 　　财务共享服务中心的内涵是通过提供标准化、流程化的服务来实现价值。

一般而言，大型企业集团均具有多个分支机构、多项业务，企业需要对自身的业务流程、财务流程进行分解及统一。

财务共享服务中心在前期将协助企业构建一套深入企业各个业务线、各个业务单元的财务控制体系，包括企业生产经营所需要的采购、生产、研发、销售等各个环节，有助于协助企业全面地梳理业务流程，提升企业效率。

（二）实现规模经济，降低企业成本 　　大型企业集团拥有多个层级的财务部门，财务人员彼此之间业务相似，作业重复。

通过建立财务共享服务中心，各分支机构的财务工作被拆分到细分流程，各分支机构的会计核算工作能够进行规模化地处理，企业集团的财务人员能够大量精简，企业的运营成本得到降低。

此外，企业财务管理的指令可以直接下达到财务共享服务中心，避免了企业在原组织架构下财务单元各自为政的情形；同时，企业的财务数据采集、传输、共享能够在同一个地域实现，有效减少企业的沟通成本。

（三）分工明确，提升企业核心竞争力 　　通过财务共享服务中心，企业的财务工作被拆分为基础性工作和战略性工作。

一方面，企业的基础性数据由更加专业的财务共享中心提供，更加标准化、更加准确，有助于企业做出财务决策；另一方面，企业的财务职能人员能够免除繁琐、单一的基础性工作，转变职能，将精力集中于公司的核心业务，专注于进行财务管控、数据分析及战略决策的实施，在提升财务管理水平的同时，提升企业的核心竞争力。

三、对大型企业集团实施财务共享服务的建议 　　（一）明确战略目标，优化、固定流程 　　财务共享服务中心的建立需要明确其职能及战略目标，财务共享服务中心的定位及职能必须服务企业的长期策略，也需要根据企业层面的战略规划来确定财务共享服务中心在企业集团组织架构中的位置。

在明确财务共享服务中心的目标后，企业需根据该目标对自身的财务流程进行拆解、重构，重新梳理出符合新型组织结构的流程。

财务共享服务的业务流程设计一定要合理、方便、快捷，在企业战略的指引下充分满足集团公司、各分支机构及共享服务中心的需要。

由于大型企业集团分支机构众多，进行流程优化将耗费较大精力，故在流程优化前极有必要对企业的战略进行明确；在流程形成后，对新的流程进行固定，避免管理紊乱。

（二）合理评估，明确共享服务范围 　　并非所有的业务都适合分配到财务共享服务中心，当企业流程进行优化后，企业需要明确财务共享服务的范围。

一方面，确定服务范围时企业应当需要针对财务问题的个性需求、共性需求进行评估，重复性的、标准化的共性需求可以直接纳入共享服务范围；而个性化的设置和创新的管理程序则需要企业进行综合评估后方可纳入。

另一方面，企业共享服务中心建立后，企业可能还需要一些辅助性财务系统例如关联交易系统等共同承担财务职能，企业集团仍然需要在财务体系层面明确财务共享服务中心的职能。

（三）优化管理岗位，建立人员培训机制 　　财务共享服务中心建立后，企业原有的财务体系很大程度上进行了重构，企业的财务人员职能也发生了较大的变化，企业需要优化财务岗位体系，针对不同体系的财务人员进行有针对性的培训。

企业需要帮助承担财务管理职能的员工适应新技术、新系统带来的影响，同时做好高级财务管理人员的储备；同时企业需要针对承担基础性职能的员工进行充分地岗前培训，保证企业财务工作顺利有效地执行。