市政工程建设项目总承包商的协同管理分析

■引言 下载论文网 　　随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,建设项目的规模越来越大,内容越来越复杂,管理难度越来越大,涉及面越来越广,传统承包商在项目管理中的角色和地位以及所采用的方式也在随之变化,项目管理的研究也应积极应对这些变化。

也业内人士曾经做过一项关于工程建设项目参与各方关系状况的问卷调查研究(调查对象包括业主、承包商、监理单位的各级管理人员):当前工程项目参与各方之间沟通的实际情况,46.9%认为“一般”,36.2%认为“较好”,表明各方之间沟通状况并不理想,长期以来对沟通、交流重视不够,尚有很大改善的潜力;关于各方之间加强沟通的必要性,总体上59.4%认为“非常必要”,29.5%认为“较必要”。

说明加强各方之间的沟通,已经具有相当普遍的共识,需求相当突出。

二十一世纪是协同的时代,任何项目的成功,脱离了项目内各组织、职能间的协同,脱离了各合作单位间相互有效的配合,都是很难实现的。

本文从市政工程总承包商角度出发,研究协同管理理论的具体应用。

■一、市政工程建设项目总承包商的协同管理 　　(1)协同管理 　　协同管理是指运用协同论的基本思想和方法,研究管理对象的协同规律并实施管理的一种理论体系。

其目的是更加有效的实现系统的整体功能效应。

协同管理的核心是运用协同的思想,保证管理对象和管理系统完整的内部联系,提高系统的整体协调程度,以形成一个更大范围的有机整体。

对于一个系统来说,协同可以分为内部协同和外部协同。

内部协同主要是指系统内部各部门之间的协同;外部协同指的是系统与系统边界之外的元素进行的协同。

从这个分类可以看出,内部协同和外部协同是一个相对概念。

这种分类方法对于建设项目管理非常重要,因为建设项目的每一个阶段都有不同的部门参与进来。

这就要求项目的参与各方协调处理好项目内部和项目外部关系。

(2)总承包商的协同管理 　　以市政工程项目为一个系统,总承包商的协同对象可分为内部和外部两个方面:一是项目内部的协同对象,包括业主、设计、监理和其他分包商;二是项目外部的协同对象,包括政府监管部门、相关单位、周边居民等。

其中重点协同对象是业主、设计、监理、政府监管部门和分包商。

1)与业主的协同 　　总承包商应与业主进行畅通的信息交流,通过沟通领会业主对项目的目标及其变化要求,使业主的要求及承包商相应的责任义务能迅速贯彻到工程实施中。

同时也要及时将履行合同和实施项目的进展情况及遇到的问题和要求等,通过沟通及时反映给业主,以使业主适时掌握项目的信息,了解承包商的处境,为其决策提供可靠依据,并争取业主的支持和谅解。

2)与设计单位的协同 　　通过主动沟通及时了解设计的进展情况,配合设计单位解决各专业之间的矛盾,帮助设计单位获取设计所需的基础资料;向设计单位提供必要的技术参数,反映在设计与施工方面可能出现的矛盾以及施工对设计的要求,并通过协调妥善处理由于设计与施工之间的不符或矛盾,兼顾业主与总承包商的利益。

为设计提供必要的技术支持,提出合理的设计变更建议,以完善和深化设计。

积极配合设计人员的详图制作、现场查勘和技术指导等工作。

3)与监理单位的协同 　　总承包商应与监理单位通力合作,按监理要求切实做好自身工作。

在开工前,向监理单位提交开工报告及相应的资质资料、施工组织设计及其他必要的文件信息,供其审查批准后方可开工。

在施工全过程中,要大力支持监理的工作,自觉接受和配合监理的监督检查。

在每个分部分项工程施工前要提交有关的施工方案或技术交底材料,严格按经监理批准的施工方案和施工组织设计等文件组织施工。

各分部分项工程均在自检合格的基础上,提前通知监理检查验收,方便监理做好时间安排。

所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料,均主动向监理提交产品合格证或质量证明书,主动递交按规定在使用前需进行复试的材料的检测报告,并配合监理做好现场材料见证取样工作。

在施工中,还应及时向监理通报工程进展情况和可能(或已经)出现的技术质量问题,并按监理的要求予以整改。

按期提交完成的工程量供其复核确认,提供工程结算相关信息,提供可能出现的工程变更洽商等。

4)与政府部门的协同 　　总承包商要熟悉和掌握各级政府及主管部门的相关法律法规、方针政策、技术标准和规定及其变化情况,向有关部门及时完备地提供开工许可、竣工验收、质量检查等所要求的资料和证明文件,熟悉相关审批要求与程序,在工程开工前办理好政府各部门规定的手续,施工中适时与规划、土地、质检、安检、工商、税务、市政、公安、消防、卫生、劳动、环保、档案等政府部门取得联系,以获得他们的指导、支持和谅解,并应自觉地遵纪守法履行义务,积极配合相关部门的行政执法工作,及时通报工程施工中可能出现的按规定应予上报的质量、环卫和安全责任事故及工程施工中可能对周围环境与交通产生的影响等,获得政府部门对项目相关的审批与整改意见。

5)与分包商的协同 　　总承包商应随时跟踪分包商的施工情况,加强监督,切实履行总包管理职能。

在施工阶段,总包管理人员通过召开现场会等方式,下达施工任务,无缝隙跟踪、指导一线工人,合理分配作业面,加强质量控制,并记录完整的施工日志。

当实际情况与计划不符时,总包管理人员根据现场总体情况将新的进度、质量等计划传达给分包队伍,以求达到杜绝窝工、材料浪费、工程结算扯皮、作业面分配不科学等效果。

在支付分包商工程款时,在施项目的财务安排必须配合预决算部门, 核算劳务分包工资需求数量, 并预留充足资金, 避免劳资纠纷。

■二、结语 　　建设项目投资大、周期长,参与单位众多,要想取得项目的成功,各参与方间的协同必不可少。

本文从总承包商角度出发,研究了针对不同对象的协同管理。

为了全面实现项目建设的总体目标,需要建设项目参与各方实现协同,具体的协同机制还有待进一步研究。

(责任编辑:张雄辉)。