宽带薪酬模式合理应用
薪酬制度是人力资源管理与开发的核心问题，也是企业间争夺人才的重要手段，随着中国网通、西门子等知名企业的导入“宽带薪酬”作为一种全新的薪酬分配模式受到越来越广泛的讨论和关注。
然而，宽带薪酬是否真的如此有效？是否适应当前的我国企业，如何合理应用，这都是需要思考的问题。
毕业论文网 一、宽带薪酬体系概述 宽带薪酬始于20世纪九十年代，美国企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动。
通过组织此次变革使组织的运作效率显著提高。
然而，令人沮丧的是它也带来了消极的后果――员工可晋升的职位明显减少，因此挫伤了员工的积极性，影响员工技能的拓展和企业绩效的最终改善。
于是，作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构设计方式――“宽带型薪酬结构”应运而生。
“宽带薪酬设计”,就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。
相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。
即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
二、与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式所具有的优点 (一)打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展。
并保持组织结构的灵活性、创新性和对外部环境的适应性，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。
而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。
这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的技术和能力并在本职岗位上不断提高绩效就可以获得相应的报酬。
在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加，辛苦程度更高。
而在宽带薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。
然而，尽管宽带薪酬有着这样一些优点，但是面对宽带薪酬这种新的薪酬支付方式，我们也应该保持清醒的认识，因为它也会存在着一些问题。
三、宽带薪酬的弊端和局限性 在我国，宽带薪酬在实际应用中，的确体现出以往传统薪酬所不具备的优势，但也逐渐暴露其自身的不足与局限。
(一)宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的思想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。
如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。
员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系的紧张，员工对企业的归属感减少。
传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。
尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工沮丧而失去热情。
(三)在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使用人力成本有可能大幅度上升。
美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快。
四、基于宽带的薪酬体系设计流程 鉴于以上对宽带薪酬设计优缺点的分析我们可以看出,宽带薪酬并不是包治百病的良药,其应用要视企业的具体情况而定。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标。
否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，无法成为企业的战略伙伴。
在这里,人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它更应是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。
(二)根据企业的人力资源战略、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
企业的薪酬体系一方面要体现企业人力资源战略，尤其是激励机制的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。
从技术特点讲，制造和服务这两种不同形态的技术对企业薪酬体系的要求是不同的。
例如,IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。
从竞争态势讲,企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)需要采取不同的薪酬体系。
一般来讲,开办期：企业最需要“老黄牛”式的员工,因而勤奋的人所得应最高；成长期：对技术和市场需求急迫,有开拓和创新能力的人所得应最高；成熟期：因规模壮大,管理问题越来越制约企业发展，管理人才所得应最高;转型期：多元化发展需要，对复合型人才需求增高,智囊型复合人才所得应最高。
在传统的“塔式”组织结构中,强调个人贡献，因而适用等级制的薪酬模式。
但随着“矩阵式”管理的发展，一些现代企业的组织结构逐渐趋于平坦,强调团队协作而不是个人贡献，宽带薪酬就应成为这些企业理想的薪酬模式。
“矩阵式”管理虽然是当今企业的一个发展趋势，但现实情况是许多企业仍然是“塔式”管理模式，并且这种模式仍然适用于一些企业的发展，那么这些企业是不是就完全不适用宽带薪酬呢?当然不是，企业可根据工作性质的不同选择适合运用宽带技术的职务或层级系列。
例如，与工作较独立、环境较轻松的工作相比，如果工作性质需要较强的协作和团队精神,平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
第一,确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训有明确的要求。
第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带内薪酬的浮动范围以及级差。
同时，在每一个工资带中,每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
比如，某公司管理人员的宽带薪酬结构为表1,其中层差为相邻级别中位数的比值。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考和解决问题的能力。
第五，做好任职资格及工资评级工作。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，以企业整体战略和核心价值为基础，根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。
同时，还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效。
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