简论车间管理“社会闲散效应”分析及对策
摘要：本文从团队管理的角度对车间管理各层次中职能人员管理中存在的“社会闲散效应”做了描述和分析，挖掘了其存在的深层原因，从明确目标、清晰职责、重视个人贡献、领导与员工作为等方面提出了解决的方法，为建立高效的基层团队提供借鉴。 关键词：车间管理 社会闲散效应分析 对策 在企业实施国际化经营战略的进程中，基层车间既是一个生产单位，也是企业整体目标完成的落脚点。车间是企业大团队之中的小团队，车间管理绩效的高低直接关系到整个企业的管理绩效，关系到企业经营目标的实现。通过团队管理，不断开发人力资源，提高车间管理的绩效，是很有必要的。在实践中，车间团队管理可分为三个层次：车间领导层、职能人员层（包括调度员、床设备床员、安全员、技术员、劳资员、核算员等）、班组长层。车间领导层只要分工明确、职责清楚、及时沟通、相互协作，对管理目标的实现影响不大；班组长的管理涉及生产流程的管理，侧重的是工艺过程的控制、生产过程的安全、生产任务的完成，团队管理的问题不多。本文重点谈谈车间职能人员层的管理。 一、车间职能人员中存在的“社会闲散效应”是影响车间团队管理绩效的重要因素 在团队工作中存在许多影响到绩效的因素，处理不好就会引起团队人力资源的浪费和团队绩效的下降。车间职能人员人数不多，每个人负责几项业务，但上级组织下达的安全、经营、生产、管理等各项目标的实现都要通过他们去组织、控制、检查、考核和落实。从实践中看，车间职能人员中常见的问题有：个人能力都较出色、相互协作精神差，工作中推委扯皮、效率低下，个人对工作的认知程度不同、工作的激情和热情不同、表现出的工作态度相差较大等。这些问题的存在经常会使车间的工作思路和要求落实上不畅通、打折扣，各行其是，下级（生产班组）反映的问题无人解决，整体管理上形不成合力，部分成员履行职责的自觉性不强，从而影响到车间的整体管理。 上述问题在著名的“拉绳”实验中得到了很好的验证。该试验是把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%，而八人组的拉力总和则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。验证结果揭示了一种现象的存在，即“社会闲散效应”的存在。所谓的“社会闲散效应”，是指当个人的努力与别人的努力结合在一起的时候，他们工作起来就没有分开来那么起劲，即在完成某项工作时，在多人共同完成比个人单独负责的情况下，人们往往倾向于付出较少的努力。在车间职能人员中出现的问题实质上就是“社会闲散效应”在作怪，它是影响车间整体管理绩效的一个很重要的因素。
二、“社会闲散效应”的内在原因分析 团队管理理论告诉我们，在团队中，由于组织成员夸大自己的贡献并预期他人会闲散，加以对团队绩效的高估，以及付出与报酬的不公导致个人减少努力、不愿意投入，致使团队效能流失。从具体管理实践看，存在“社会闲散效应”的原因主要有以下几个方面： 1.工作目标不明确 这里的目标有两层含义：团队目标和个人目标。车间的目标就是要完成上级下达的各项生产经营指标和任务，个人的目标即是完成分工业务范围内的工作，在工作中提高自己的技能，得到应得的利益。现实情况是：部分人员对组织目标不甚了解或不愿主动去了解，总认为离自己较远；对目标与自己的关联度和实现目标的预期存在很大的差距，不能把车间目标的实现与个人目标的达成有机结合。表现出对工作的热情忽高忽低，工作效率时好时坏，等待领导安排工作，或工作任务重时有抵触情绪。 2.职责不清 人员工作分工不太明确、职责不清，而且对履行职责和工作业绩评价的方法和标准不确定，致使个别人总想少花点力气，与他们独自对工作结果负责相比，在团队中工作起来就没有那么使劲；有人偷懒，不愿充分发挥自己的全力，而是把自己的责任悄然分担到了其他成员的身上，造成相互之间扯皮，表面上和和气气，背后指责别人干的少，在关键问题上推卸责任，下级汇报的问题长时间得不到解决；看起来都忙，但工作效率不高。 3.未体会到个人在组织中的成就，集体价值观不强 认为别人工作上不尽力，却会表现、会说话，就得到领导的肯定，自己塌实工作领导却看不着，感觉自己可有可无，为求心理上的公平，干脆也就减少努力。也可能狭隘的认为个人的努力对团体微不足道，或是成绩很少一部分能归于个人，个人的努力又难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴地努力。在团队工作中体会不到成就感，意识不到自己工作对车间目标实现的价值，体会不到团队的业绩是靠每个成员努力创造的。 4.领导表率作用发挥的不好，成员执行力下降 企业大多数车间领导是搞技术出身，在技术上他们是“领头羊”，在管理上缺乏职业训练和系统的管理理论支持，相当部分车间领导按照自己作为“自然人”的状态来管理。管理的随意性大，对下属职能人员教练、引导、培育的意识不强，造成职能人员工作目标和方向性不强。部分领导个人的管理能力和素质不高，方法简单、死板；又过分注重自己的职位和利益，工作起来瞻前顾后，不能大胆管理；遇到大事，就想推给别人，害怕做决定。未认识到车间工作协作要多于分工负责的特点，混淆业务分工与职责的关系，下属汇报问题，自认为不是自己的业务范围内的就推给别人，使职能人员无所适从，汇报也不是，不汇报也不是。时间长了，上下级之间失去了信任和相互支持，结果就是领导安排工作，下属就可做可不做，甚至可以抵制，找各种理由搪塞。下级汇报的问题逐级往上推，不但削弱了车间管理的权威，失去了下级的信任，而且严重地影响了车间管理的效果。 三、消除车间管理中“社会闲散效应”的途径 “社会闲散”不仅使车间的整体管理绩效大打折扣，削弱了团队的战斗力和凝聚力，而且还助长部分人在团队中的依赖心理和惰性，造成管理效率的下降，有时会在工作中产生大的漏洞，造成生产指挥混乱，严重时可能形成人身事故的隐患。针对上述对“社会闲散效应”原因的分析，笔者在实际工作中采取如下对策，取得了较好的结果。 （一）明确车间的管理目标和个人的工作目标，建立符合车间生产和管理实际的内部绩效考核机制 每个人都有明确的目标和工作表现考核标准是重要的，基于同样的理由，团队作为一个整体，有明确的团队目标和工作表现考核机制也是很重要的。实践和研究都表明，当人们有明确的奋斗目标时，他们的工作就会普遍得到改善。不论是技术员、安全员还是劳资员、核算员，按绩效管理制度的总要求，将车间的整体绩效目标分解到每个职能人员身上，用绩效目标责任书的形式明确下来。同时，依据车间的职责和管理业务、生产流程、工作性质，承担的不同业务和工作之间的关系，制订出严格科学的绩效考评制度，每月评价，奖罚分明，促使每个职能人员按照绩效目标责任书的要求，积极完成自己的工作目标，为车间目标而努力工作。