人力资源四种角色_科级领导应当扮演好的四种角色
一个地税系统科级领导整体的能力和水平,直接影响着这个部门的发展水平和未来走向。
我个人以为,一个合格的科级领导应当扮演好以下四种角色,即:觉悟者、传道者、苦行者、带兵者。
科级领导首先是觉悟者 所谓的领导能力问题,某种意义上说就是觉悟问题。
求知与领悟后而行动,是基层领导的基本素质要求。
我们正在实践的地税事业,中外古今的经验并不完全管用,基本上都是在探索。
你先知一小点,先觉一小分,就能领先一大步。
近年来地税工作发展迅速,新理论、新思维层出不穷,科级领导在何时何地,都应是学习者,只有虚心学习,才能成为一个思想解放、思维开阔,与时俱进的人。
如果总认为自己工作忙,没时间学习,年龄偏大,没精力学习;总是只有具体事务,没有总体思路;只有小聪明,没有大智慧;干工作老是慌不择路、心里没数,没有突破,就不能适应不断发展的形势需要。
觉悟意味着要敢于超越经验。
对一个科级领导来说,仅有经验是不够的,过分依赖经验,往往种下失败的祸根。
如果不走出经验、惯性的误区,凡事认定“过去是怎么干的”、“别人是怎么干的”,不敢创新,墨守成规,觉悟的大门就难以敞开。
一个好的传道者,要在以下三个方面下功夫: 一是忠诚。
不折不扣地宣讲和执行上级命令,个人服从组织,维护公正与安全至上。
忠诚能保证传的道是“正道”,无论外部形势怎样变化,对自己所从事的地税事业都充满着革命主义的乐观情怀和必胜信念,职业自豪感油然而生。
二是激情。
管理最怕的是冷漠,激情就是管理者的生命动力。
作为科级领导,一定要有把自己豁出去的激情,像黑夜中的火把,像乌云里的闪电,用你的激情去感染下属,让他们迸发出更多的激情,用你的魅力去打动下属,让部门的工作脱颖而出。
三是透明。
透明才能公正。
作为科级领导,就是要“堂堂正正做人,清清白白做事”,鼓励大家开诚布公地做事,营造风清气正的工作环境,做到“和而不同,勤而不党”,从而绿色、快捷地传“道”。
创业难,守业更难,既然是苦差,你的敢于牺牲的品质、你的吃苦精神必然会感动你的团队,感染你的下属。
科级领导承上启下,既是上级党委决议的执行者,又是本单位、本部门的决策者、落实者。
科级领导要冲在前面,就像打仗,如果你总是缩在后面,你的命令就会打折扣,这个团队的战斗力就会打折扣。
有人会觉得科级领导要管大事、要管全局,从组织分工的原则来讲,这是对的。
可在管理的手段与艺术上,你一定要深入到具体的细节,抓住细微的小事,这样你才不会与真实隔绝,才能管好大事、管好全局。
管理是对问题的管理。
其实这是很正常的,在对罪犯的管理与教育中,面对应急事件的风险估值和快速反应是一个科级领导应当具备的能力和应尽的职责。
普通民警不一定看得到,不一定理解,作出的很多牺牲你的领导可能不知道,这就要求科级领导不仅仅要成为苦行者,还要保持 “平常心态”。
科级领导应当是带兵者 为什么科级领导要是带兵者?因为面对构成日趋复杂、管理与教育日趋困难的罪犯,我们不能单打独斗,而要团体作战。
试想一下,如果你带领下的民警是处于牢骚满腹、得过且过的精神状态,他能带来工作效率的提高吗?所以,带兵一定要先爱兵,有了爱心,有了激励人的机制,你所领导的科室才会生机勃勃。
同时,带兵的过程还是培养人的过程。
不仅能出色地完成本职工作,而且能通过你的培养走出许多科级领导,同时民警的自身价值才能够得到双重体现,才可能为地税的全局发展增添后劲。
带兵者要学会沟通。
很多科级领导心里都有这样的感受:最难沟通协调的是同级之间,因为大家在同一个舞台竞争。
这其中固然有利益驱动,但更多的是一种狭隘的部门利益价值观。
如果科级领导都是关起门做自己的事,彼此不知道对方在干什么,每个部门处于一种半封闭状态,最直接的结果就是浪费,整个地税就处于一种松散的状态,没法捏紧拳头开展工作。
除了要与同级做好沟通,带兵首要重视与自己团队的同志加强沟通,了解每个同志的思想状况,工作上的情绪,掌握每个同志在工作、家庭、生活上遇到的困难,准确地把握每个同志的工作能力、特长,在团队所处的人际关系情况,要按照约・哈得窗的模式,不断提升自己的沟通能力,才能更好地掌握警情,减少不必要的内部消耗,保证每个人能集中精力投入到工作、学习中去。
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