零售企业危机管理的问题及对策
[摘 要] 零售企业在激烈竞争中不断壮大的同时，各种难以预测的危机也不期而至。
由于危机发生的突然性和破坏的严重性，无疑会给零售企业带来巨大的经济损失，甚至危及零售企业生命。
本文介绍了零售企业面临的危机主要有六种类型，分析了零售企业危机管理中存在的问题，并提出了相应的对策。
[关键词] 零售企业；危机管理；危机预警 据商务部发布的数据显示，2006年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业。
随着外国零售资本大举进入我国，零售企业将与其他行业的企业一样，处于复杂多变的市场环境当中，时刻面临着企业外部环境变化或内部经营管理不善等许多方面的风险。
普玛的倒闭、家世界卖身、铜锣湾的失败都曾引起社会各界的广泛关注，一时间让人束手无策。
一、零售企业危机的类型 韦氏(Webster)词典将危机定义为“变好或变坏的转折点”。
Barton曾认为危机是一个会引起潜在负面影响、具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产与声誉造成巨大的损害[1]。
准确认识和判断危机的类型和特征，是零售企业成功地进行危机管理的前提和保证。
从导致危机的因素看，零售企业面临的危机类型主要有六种： 1.日常发生事件导致的危机。
如零售企业门店发生的停电、停水、商品的紧急断货等造成的不良影响或导致的危机。
2.产品危机。
3.财务不当引起的危机。
如零售企业财务报表不能反映或错误地反映了财务信息而使企业做出错误的决策，引发的财务危机。
4.组织行为不当引起的危机。
如由于体制、关键人物的变更人事行政等管理方面的原因，导致危机发生。
企业自身行为无不当，也无突发事件产生，但因媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而引发危机。
如2003年家乐福“进场费”事件。
6.素质危机。
主要表现为零售企业人员素质、设备素质、资金实力、管理水平等全面素质下降所引起危机，如郑州亚细亚倒闭事件、2007年11月家乐福重庆沙坪坝店踩踏事件。
从零售企业发生的各类危机来看，零售企业陷入危机状态具有突发性、威胁性、风险性、紧迫性等特点，它不仅会使企业失去往日公众的支持，而且社会外界舆论的不利影响将会使组织处于非常困难的境地，甚至危及企业的生存。
二、零售企业危机管理存在的问题 危机管理是指企业针对可能发生的危机或正在发生的危机，进行有效预防和妥善解决，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为成功机会的一种战略管理手段[2]。
由于零售企业的危机爆发后往往会给零售企业造成重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致零售企业破产倒闭，因而，这就要求零售企业管理者要有很强的识别危机类型、处理危机事件的能力。
但从目前来看，零售企业危机管理还存在诸多问题： (一)危机管理意识淡薄。
目前，零售企业已经能够在战略高度上重视其经营管理导向问题，但其重点却常局限于常态下的市场进取性问题，对那些虽发生却概率很低但破坏性极大的突发非常态情况所导致的危机相对重视不够，仍然存在一些模糊的认识。
有许多零售企业认为：危机管理问题就是危机发生之后如何管理的问题；还有的人根本就没听过“危机管理”；更有甚者误将“难以解决的问题”当作了危机。
英国著名的危机管理专家迈克尔·里杰斯特认为，预防是解决危机的最好办法。
据国外最新研究表明，如果零售企业不预先制定完善的防范计划，并在危机的最初阶段加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，即从最初的经济损失直至最后的企业品牌、信誉毁于一旦[3]。
很多人认为零售企业危机管理仅仅是零售企业领导人的事情，领导不管，我们何必多此一举。
其实不然，零售企业领导人固然在危机管理中拥有领导角色，但零售企业危机管理并非只是零售企业领导人或某一公关部门的特定问题，零售企业任何一条供应链、任何一个部门出了问题，都会导致零售企业危机的发生。
所以，零售企业危机管理应是零售企业各职能部门和每一个员工所必须共同面对的问题。
目前有许多零售企业在面对危机时，不是及时做出反应，积极应对，而是对员工、对社会、对媒体都采取回避、听之任之，甚至是“掩盖”的态度，使零售企业的声誉在这种危机淡薄的意识中受到严重的打击。
危机管理是个系统过程，最忌讳的便是头痛医头、脚痛医脚，而不针对实际问题和根源加以解决。
如今，相当多的零售企业没有有效的危机应对计划、危机预警、危机演习、沟通乃至必要的人、财、物应对方案、也没有将企业管理制度化，建立各级危机管理责任制，从而导致零售企业从产生危机到危机的爆发缺乏有效的预警和控制，形成“控制者缺位”的严重现象。
一旦危机发生，就采取紧急动员的方式，以大规模的人力、财力解决危机。
危机管理者能否准确预测危机，及时控制危机，妥善处理危机，直接关系到企业的生死存亡。
当前，大多数零售企业管理者的危机管理能力处在较低的状态，主要表现在以下两方面： 1.管理者危机识别能力薄弱。
根据零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将能从19种潜在危机中正确识别出5种或者5种以下者界定为低危机识别能力者，能正确识别出6—10 种的为中等危机识别者，能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者，那么，有72.7% 的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18.0%属于较高危机识别能力者[4]。
企业管理者的危机管理能力薄弱由此可见，零售企业管理者的危机识别能力，同样处在很低的水平。
零售企业危机管理的成功与否在很大程度上要依靠具有胜任能力的危机管理者，要求危机管理者要有遇事不乱、严谨细致、沉着冷静、善于沟通、精于创新、自信亲和等很高的综合业务素质，但从目前很多零售企业危机处理失败的事例看，达到这样要求的危机管理者很少，整体危机管理者处理危机的综合能力普遍较低。
(四)不善于与公众沟通。
危机沟通是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程[5]。
但在现实情况中，尽管沟通如此有效，却常被误用和冷落，主要表现在： 1.不善于与媒体沟通。
传媒对公众普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡。
目前，许多零售企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下问题： (1) 对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作。
(2)当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再作决定；33.2%的企业要投诉该报道的记者[5]。