设计企业的KTDP研究
摘 要：设计企业是知识密集企业，关键人才的培养更是企业发展的命脉。
本文借鉴管理咨询领域的KTDP培训，探讨设计企业的关键人才识别与人才体系的构建。
下载论文网 关键词：人才结构； KTDP；人才识别 中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672—3309（x）.2011.12.33 文章编号：1672—3309（2011）12—80—02 根据著名的二八原理，企业80%的业绩来自于20%的员工，关键人才就是这20%员工。
如何识别出这20%的员工，并加以有效激励和重点培养是成功企业必须要认真考虑的问题。
一、KTDP的内涵与功能 KTDP是Key Talent Development Plan的缩写，即关键人才发展计划。
本文中的KTDP借鉴于人力资源培训领域，是在全员培训基础上，针对企业关键岗位和关键人群实施的人力资源战略，包括领导人才、管理人才、专业技术人才，其核心内容是识别关键人才和有针对性的培养关键人才，主要作用体现在以下3个方面： （一）提高企业用人效率 KTDP战略一方面能够识别企业各个层级的骨干精英，使其得到备受认可的荣誉感，根据二八原理和榜样的作用，从而提高现有员工的工作效能；另一方面，由于KTDP战略是从企业内部发掘和保留关键人才，有利于节省外聘人才的高额费用。
（二）塑造企业人才文化 KTDP战略设定的识别关键人才的标准为企业员工发展指明了方向，KTDP战略制定的识别人才风向标必然是符合企业文化或者塑造企业文化的标准。
而战略本身打造出的人才具有企业血统，执行企业文化，强化企业特点，是企业发展和改革的先锋队。
只有识别和打造出懂得领导艺术、业务能力精湛并且能够把握市场脉搏的人才团队，才能使企业在市场竞争中一直把握主动。
二、设计企业的人才结构问题 （一）关键人才的培养与企业战略规划脱节 企业目前虽然识别了关键人才，但是并没有将关键人才队伍建设和企业的发展战略结合起来。
这样就可能存在关键人才建设和企业发展战略不合拍等问题，从而影响企业持续发展。
另外，企业没有关键人才规划，容易导致人才发展偏科，当某个关键人才离职时无法迅速补充。
（二）系统的关键人才评价标准有待完善 关键人才标准应当向员工传递企业工作方向，具有导向性作用。
但是企业没有明确关键人才评价标准，不能有效地引导员工应该在哪些方面做出努力。
同时由于标准不明确容易导致关键人才队伍鱼龙混杂，从而影响真正关键人才的工作积极性。
（三）关键人才激励方式单一 企业管理部门的收入分配方式较为单一，干与不干、干多干少基本没有什么区别，不干永远没错，干的越多错误也就越多，容易导致工作开展不积极、相互推诿等情况的发生。
（四）缺乏关键人才动态管理机制 企业没有形成关键人才动态管理的进退机制，只要成为关键人才就一直认定为关键人才，使其没有危机感，容易导致安于现状、得过且过。
而且没有进退机制，还会导致关键人才队伍越来越庞大，从而降低真正关键人才对企业的认可程度，导致关键人才起不到关键作用。
三、设计企业的KTDP目标群体识别标准 企业组织结构中,每个层级都有关键人才，本文设定的关键人才包括高层领导、后备干部、中层管理人才和专业技术人才。
在国有设计企业中，KTDP目标群体具体界定标准如下： （一）根据职位层级和管理层级来确定。
通常管理层级越高的领导越应该被视为关键人才，但这个标准必须考虑企业发展战略。
关键人才的领导需要具备的素质有：具有战略眼光、懂得技术、财务、金融、法律事务等各门知识，并具有较强的处理公共关系和协调不同利益实体能力的复合型人才。
（二）根据绩效高低来确定。
这需要考虑员工的历史业绩和当前业绩。
目前设计企业中，往往通过凭印象打分或者流于形式的投票来考核员工绩效，缺乏量化的绩效考核体系。
这种根据经验和印象进行的绩效评价，往往受到评价者水平、评价者与被评价者关系以及其他因素的影响，其结果往往带有一定的偏见，严重的甚至出现只有善于投机钻营的员工才能得到各种荣誉和奖励，或者出现轮流坐庄、内部圈点等现象。
因此，建立量化的绩效考核机制是非常必要的一项工作。
通过人才的稀缺性和人才的价值两个坐标，把人力资源划分为4个维度：一是稀缺性高且为企业创造的价值高的人；二是价值高但不稀缺的人；三是价值低又不稀缺的人；四是稀缺但对本企业价值不大的人。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，形成自己的核心竞争力。
从这个角度考虑的关键人才主要包括企业战略的制定者、企业战略的主要执行者和为实现企业战略作出主要贡献的人。
四、设计企业的KTDP策略 （一）识别关键人才，形成关键人才数据库 要保证关键人才发挥作用，首先要根据企业的发展战略，在企业内部确定一定的标准以识别关键人才，这是企业保持竞争优势的前提。
而且关键人才应该是自成体系的，不能偏科（刘备在遇到诸葛亮之前一直处于偏科状态，所以没有取得什么成就），应该覆盖经营、管理、技术等支撑企业发展的几个重要领域。
把关键人才分为：关键经营人才、关键管理人才、关键技术人才，保证企业各方面的关键人才共同发挥作用，保持竞争优势。
（二）公平对待一般员工，公开公正选拔关键人才 企业中关键人才只占少数，大多数是一般员工。
大量事务性工作都需要一般员工来完成，同时一般员工也可能通过努力成为关键员工。
所以不能完全置一般员工于不顾，而是要建立公平机制保证其贡献和收入成正比，同时还要引导一般员工通过努力成为关键人才。
这就需要企业要给予大多数员工以表现机会，并设置晋级通道，使得一般员工清楚如何才能成为关键人才。
这样就能够在整个企业内形成良性的竞争机制，保证企业关键人才不断提升，从而提高企业关键竞争力。
（三）激励关键人才，提供胜任晋升职位能力的培训 识别了关键人才并不能保证其发挥作用。
这就需要企业建立一套行之有效的激励机制保证关键人才能够发挥关键作用。
任何的激励手段都是建立在基本需求得到满足的前提下。
如果关键人才的基本收入水平都没有得到满足或比不上一般员工的收入水平，将大大挫伤关键人才的工作积极性。
只有保证关键人才在基本收入需求的基础上适当给予一定的物质奖励，才能起到激励作用。
激励的方式要针对不同员工有所区别：一是年龄较大的关键人才激励：物质+荣誉。
因为年龄较大的员工往往家庭稳定、上升空间有限，考虑问题往往比较现实。
首先要充分保证其收入水平作为其关键作用的回报；然后再给予一定荣誉，让其从内心感到企业的关怀。
因为年轻关键人才冲劲比较足，强烈地期望受到企业认可，更多考虑今后的发展空间问题。
首先要让其感受到企业的重视，使其觉得付出能够被企业认可，同时保证其应有收入水平。
（四）动态管理关键人才，保证人才库的总体质量 关键人才和一般员工并不是一成不变的，而是动态的、可以相互转化的。
如果静态的看待，就会使关键人才丧失危机感而不再努力工作，一般员工就会失去努力工作的动力，使企业成为一潭死水。
企业想要发展并保持竞争优势就必须不断推陈出新，而创新的原动力就是广大员工。
所以说在企业内部要动态管理关键人才和一般员工，保证他们之间的流动性，形成能上能下、有进有出的动态管理模式。
这样，让关键人才有危机感、成就感，让一般员工有急迫感和发展的希望，从而形成人人发奋图强、争做关键人才的良好工作氛围。
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