梅山矿业公司人力资源治理的实践与思考(1)
摘要：本文旨在通过对梅山矿业公司人力资源治理实践的扼要总结，结合有关现代治理理论，进一步对国有企业人力资源的治理做出一定的思考，并提出一些个人浅显的看法。
关键词：人力资源治理；培训；激励 一、简况 上海梅山矿业有限公司地处南京市的西南郊，是宝钢团体上海梅山公司下属的一个全资子公司，主要从事地下铁矿石的开采与加工，现有固定资产13.1亿元，年产业产值5.5亿元。
公司的发展战略是“以矿为本求生存，多业并举求发展”，并于2001年初形成了3大块的治理模式，分别是矿产业（3350人）、非矿产业（1350人）、社区事业（300人）。
公司现有在岗员工5000人（其中治理专业职员1000人，生产服务职员4000人），2003年员工人均收进2.8万元/年，人工本钱为4.4万元/年（占总产值的37%），劳动生产率为12万元/人年。
二、回顾 企业内人力资源治理的发展与企业整体的发展是同步的，回顾20世纪90年代以来梅山矿业公司人力资源治理的发展，大致分为3个阶段： 第一阶段（人力资源治理分散阶段）：1995年以前，整个国家仍处于后计划经济时代，矿业公司还没有改制，还是个传统的国有企业。
企业内劳资治理、人事治理及职工培训分开治理，谈不上人力资源治理，且计划经济时代治理模式的痕迹还很明显，如：技校毕业生与待业青年包安排工作，职工收进的调整仍采取普遍调整的办法等。
这一阶段劳动工资的治理主要包括招工（换工）、工资治理、岗位治理等，人事治理主要包括人事调配、职称治理等，另外由于职工培训与企业小社会的普通教育合在一起，使得职工培训工作也没有得到应有的重视。
应该来说在这一阶段，劳动人事工作也取得了较明显的进步，如：用工方面实行了劳动合同制，理顺了岗位职责、加强了对岗位的治理；工资方面建立了岗位技能工资制，并实行绩效挂钩的考核办法；企业内按照国家的规定初步建立了养老保险机制等。
第二阶段（人力资源治理整合阶段）：1995年至2001年，国家仍处于计划经济时代向市场经济转轨的时代，矿业公司也处于转换经营体制与机制的变革时期。
公司于1995年8月改制为具有独立法人资格的国有全资子公司，经过几年的发展，公司形成了符合自身实际的发展战略，并按照现代企业治理的要求于2001年初形成了“3大块”的治理模式——矿产业、非矿产业及社区。
这一阶段是整个公司治理向现代科学治理发展的过渡时期，其中劳动人事工作也按照市场经济中企业发展的要求，不断地改革与发展，从而基本形成了人力资源治理的治理模式，并进一步拓展了人力资源治理的内涵。
1998年在公司的机构改革过程中，原劳资部与人事部合并成立了现在的人力资源部，2000年职工培训又与普通教育分开，与人力资源部合署办公，这些机构与职能的调整为公司人力资源治理的发展创造了基础的条件。
但由于受国有企业须尽快摆脱困境及计划经济时代的惯性影响，这一时期人力资源治理工作的重点主要是两个方面：一是减员分流，通过采取提前退休、离岗休养、协议解除劳动合同等多种积极稳妥的措施，公司由1995年时的近9000人减至了现在的5500人，净减3500人左右，这对企业的发展起到了极大的促进作用。
另一方面是三项制度的改革：在用工方面进一步完善了劳动合同制，重视了岗位的治理，建立并完善了竞聘上岗的机制；分配方面在打破“大锅饭”的基础上，建立了岗效工资制度，重视了对员工的激励，科学公道地拉开了分配上的差距，并提出了按劳分配与按要素分配相结合的思路；人事制度方面重视了3支队伍的建设——高效的中高层治理职员队伍、高水平的专业技术职员队伍及高素质的技能员工队伍。
第三阶段（人力资源治理完善阶段）：2002年始，我国加进了WTO，国家进一步开放，市场经济蓬勃发展。
矿业公司在前几年改革取得明显成效的基础上发展也迈上了新的出发点，主要标志就是在公司总的发展战略（“以矿为本求生存，多业并举求发展”）指导下进一步明确了中长期的发展规划，这其中包括矿产业继续实施低本钱运行的竞争战略，非矿产业则按照同心多元化的发展战略要求予以发展壮大，按照做优做美的原则进一步关心社区的公益事业等。
另外公司的治理在“零缺陷治理”理念的指导下也初步形成了符合自身实际的治理模式。
自这一阶段开始，作为公司的一项主要治理——人力资源治理也将按照科学治理的要求进一步地予以发展：首先是根据企业的中长期发展规划制订人力资源发展规划，明确工作方向与目标；其次是在未来的几年内，按照控制总量、进步质量、盘活存量的原则，通过对员工的培训与激励，着重加强对人力资源的开发，通过重视员工的发展达到促进企业发展的目的；另外就是尽快构筑高出发点的治理平台，形成科学的治理模式，做到治理与服务、严谨与灵活的同一。