推进试点和配套机制建设
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【题目】石油公司总部费用分摊机制构建研究 【第一章】我国石油企业总部费用分摊制度的建立引言 【第二章】国际石油公司全球费用分摊机制研究 【第三章】中国石油公司全球费用分摊机制构建和运行基础 【第四章】全球费用分摊机制构建和运行方法 【第五章】全球费用分摊机制构建和运行工作流程 【第六章】推进试点和配套机制建设 【第七章】全球费用分摊机制构建所产生效益 【结论/参考文献】石油公司总部费用分摊体系研究结论与参考文献。
6.1 推进试点。
根据对中国石油公司海外项目的梳理，结合费用效益的原则，采取了分步推进、稳步增效的策略，首先在作业者项目中予以推广；同时根据项目是否在产，或预计未来期间是否会有正现金流，进一步筛选出重点推广项目；在此基础上，可以与重点项目进行深入沟通，反复探讨费用分摊在各重点项目下的现实可操作性以及进行费用分摊可能带来的潜在效益的规模。
为了检验全球费用分摊机制在中国石油公司的实施效果，选取了一家项目公司作为费用分摊试点单位。在与该项目公司就可实施性、现有关联服务流程和相关审查情况进行反复讨论后，总部与该项目公司签订了服务合同，正式树立了将总部服务分摊到项目公司的法律框架，标志着试点的成功。服务合同的签订具有里程碑的意义。之前总部人员很少具有服务意识，而项目公司要么认为总部的服务天经地义，要么由于总部服务的隐性化，未认识到其实接受了总部大量的免费服务。服务合同的签订在总部与项目公司之间引入市场机制，以市场机制推动服务意识和服务质量，强化技术力量，最终促进石油勘探和开发核心业务的发展与壮大。通过试点工作，新构建的全球费用分摊机制也得到了相应的完善。
在吸取试点经验基础上，考虑项目机构与项目所在国政府、合作方谈判的难度和可操作性，重新圈定了重点项目，作为新一轮的全球费用分摊机制的扩大执行。值得注意的是，鉴于每个项目石油合同的差别、国别实践的差异、与项目所在国和合作方的关系，同一项全球费用分摊机制在不同项目的推进面临着不同的问题，在每一个国家都需作为一个单项的课题进行研究。比如，针对服务合同的签约，有些国家需要将技术支持服务和综合支持服务拆分开来，分别签约；有些项目考虑到税务风险，不能直接与总部签约，种种问题不一而足。因此，中国石油公司鼓励海外项目机构聘请外脑，借助熟悉当地财税法规及费用分摊实践的中介机构，协助推进总部费用分摊在项目所在国的实施。
费用分摊的效益将在中长期内显现，但初始推广确实难度很大。然而，一旦将费用分摊的路径打通，就可稳步实现长期的效益。因此，全球费用分摊不仅需要在总部层面设计好合理合法的机制，还需要与项目所在国各利益相关方进行充分沟通、交流、协商、谈判；而项目机构作为这些沟通的主体，需要调动其积极性和赋予其一定程度的自主性，才能实现全球费用分摊机制的有效落地。
全球费用分摊需要大量的配套机制的建设，包括事前的预算机制，事中的核算机制，及事后的审计机制。只有这三方面的配套机制都做到位了，才能构建一个成功的全球费用分摊机制，参见图6—1。
图 6—1 建设配套设施。
首先，根据国际油公司的经验，在每年年初及时将全球待分摊费用预算报给各海外项目公司，使得海外项目公司能将其编制进相应的预算，取得项目所在国政府的认可，能极大地增加费用分摊的成功率。为有效地进行中国石油公司的费用分摊工作，需要在实际预算工作中给总部与海外项目的对接预留充分的时间，以保证与海外项目公司预算的有效衔接。
此外，中国石油公司现有预算体系中仅按管理费用的科目进行预算已不能符合建立全球费用分摊机制的要求，还需增加针对海外项目的预算，包括估计针对海外项目的全年工时、代垫的第三方费用等，这些都对中国石油公司的现有预算体系提出了新的要求。需要在构建新预算体系前梳理确定相应的二级乃至三级明细预算科目。
6.2.2 事中核算机制。
其次，全球费用分摊机制也要求总部核算工作要细化到分部门的费用核算。以前中国石油公司的费用核算工作并未也没有必要细化到这一层面，因为可以对管理费用中的公共费用科目，比如办公费、水电费、摊销折旧等，都由对口部门统一核算并控制，如果划分到各部门分散管理反而没有效率。为了满足费用分摊的要求，可以创造性地提出维持现有的对公共费用的管理模式，只对其进行数字计算分摊，即运用合理的分摊因子对公共费用进行分摊，从而既满足了费用分摊对部门费用的要求，又未增加现有的财务管理工作负担。
如前所述，项目所在国政府财税部门和项目合作者往往十分重视对国际石油公司分摊至资源国所在项目的费用分摊的管理和控制，各种审计频仍。由于不同项目所在国的不同实践，在国际油公司推行全球费用分摊较多的国家，项目所在国政府具有相对较多的经验，审计方面较为严厉，但对合作多年的国际油公司，可能出于之前的协商和妥协而允许其相关的费用分摊实践，但由于利益关系，不一定允许未经协商别的油公司也采用相同的实践。而某些项目所在国政府接触的国际石油公司费用分摊理念和实践均较少，可能会在此方面管理相对松散。
总体从大趋势而言，各项目所在国对费用分摊的审计趋向严格，且审计和对费用分摊的反馈也较滞后；另外，在一开始就搭建好全球费用分摊机制，建立与项目所在国政府和合作方的良好互信关系也尤为重要，这些都对全球费用分摊机制的构建提出了较高的要求。为避免对费用分摊的延伸审计，中国石油公司在搭建全球费用分摊机制的同时，特别注意构建多层风险防御体系，包括将不可分摊费用从全球费用分摊池剔除、针对不同内外对象出具不同详细程度的支持文件、聘请独立第三方对写时制下的小时费率出具审计意见、汲取中国石油公司作为非作业者对作业者相关费用进行审查的意见和建议，争取从源头上就有效地规避相关风险。
6.3 记录流程、控制风险。
全球费用分摊机制从理论体系的搭建到实践的落地，整个过程都需要翔实的纪录和支持文件的支撑，以纪录并改善相关流程，控制审计风险。
针对理论体系的搭建，可以编制了针对费用分摊的政策和管理办法。
政策是对费用分摊机制的高度概括，以便外界对中国石油公司的费用分摊政策有一个基本的了解。政策的基本框架为：政策制定的目的、依据、基本原则、方法等。具体的受益分析等则作为政策的附件，只在日后项目所在国提出要求时才予以必要披露。管理办法是规定此项工作的总部与海外项目机构、总部各部门的管理职责内容与分工、信息的沟通与披露、检查与考核等，是石油公司内容具有执行效力的内部规定文件。
针对中国石油公司内部的围绕费用分摊机制的各项流程的梳理，包括公司费用的归集和分配、公司各业务部门在服务请求受理、服务提供、账单发票审批处理、合规性文件准备等方面，编制了总部层面的操作手册及流程。
针对费用分摊的落地实施，编制了分国别操作手册。如前所述，费用分摊的运营在每个项目所在国都有不同的实践，操作手册就是根据项目所在国相关油气合同及税收法规及实践经验，分国别地指导总部和海外项目机构在各国推行费用分摊。操作手册中设计了费用分摊各项流程中的大量表单，包括但不限于总部向海外项目提供服务涉及的服务协议、预算表单、写时考勤表、工作订单等，主要由总部各服务部门准备，并审批、签字，提交财务部门作为费用分摊记账的支持文件；另外，操作手册也明确了总部与海外项目机构的职责，规定一些日常的文件如与海外项目服务工作相关的邮件往来、工作成果和其他证明总部为海外项目提供服务的文件，各相关部门也应自行保管并妥善留存，以作为日后审计的支持文件。
另外，可以还抽取了具有典型意义的非作业者项目，通过审阅其石油合同中的相关条款，总结了合作方对全球费用分摊的规定，提炼出对我方有借鉴意义的地方，以作为可以制定中国石油公司全球费用分摊机制的必要参考，同时也有利于中国石油公司加强对非作业者项目相关费用的审核。
全球费用分摊支持文件的建立和完善是一个动态的过程。随着实践的发展，总部的职能会发生变化，总部的预算核算体系会逐渐完善，相应的费用分摊机制和流程也会随之完善；随着总部写时意识的普及，写时制随之进一步推广，甚至采用IT系统以提高写时的效率。随着IT系统的采纳，写时系统可能与总部的预算和核算体系互相对接，使得费用分摊的运行更为有效率，相关数据的生成、比对、分析更加自动化，财务数据更加透明也有助于费用分摊机制在项目所在国的接受度。随着费用分摊在项目所在国的实践，项目所在国和合作方可能从刚开始的抵触、审计、磋商到接纳，费用分摊分国别实践也会随项目所在国的要求和审计的反馈加以相应调整，而这种种变化都会伴随支持文件的相应变动。
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