集权与分权：在摆动中达到平衡
以美国为代表的西方国家，其立国之本是卢梭的《契约论》，讲究分权、制衡；而中国沿袭几千年的封建文化，其根本是“皇权神授”，讲究集权、控制。
政治制度形式一定会影响到企业制度。
在企业的分公司管理中，权力分配和制约一定是个令老板头疼的大问题。
在实际的企业管理中，往往出现“一放就乱、一乱就收、一收就过、一过再放”的怪圈。
如果总部集权过多，会造成下列情况：高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审批流程很长，但大家对签字都不负责；公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司有绝对的影响力，但总经理一旦离开公司就无法正常运转…… 如果总部给地方分权过多，往往又会出现下面情况： 1.市场策略无法有效贯彻执行。
各分公司总是从自己利益角度出发，有选择地执行上面下达的市场命令：对我有利的，我就执行；不利的，我就不执行，或者敷衍一下，反正法不责众，总部也拿我没办法。
2.分公司老总在当地耕耘十数年，树大根深，势力极强，形成割据局面，总部骂不得、碰不得、迁不动。
3.严重者，分公司形成自有循环，除了向总部进货，其他一切全自己说了算。
集权好还是分权好？集权多一些好还是分权多一些好？是先分权后集权，还是先集权后分权？实在难以机械定论。
毛泽东同志在1958年会见到访的英国元帅蒙哥马利时关于“集权和分权关系”的回答，就形象体现了这一“艺术性”：“我没有什么经验，就是中央集权多了，我就下放一点；地方分权多了，我就收上来一点。
” 还有一个众所周知的“钟摆运动理论”，与毛泽东同志的谈话如出一辙。
该理论把集权和分权比喻成钟摆的两极，挂钟的钟摆一会儿向左，犹如某一时期强调集权；一会儿向右，犹如某一时期强调分权。
如此循环往复，互为更替，不停地在集权和分权中两极间摆动，从而在摆动中达到动态的平衡。
决定左右的六个方面 什么状况是“集权多”，什么状况是“分权多”？究竟何时该向左集权，何时该向右分权？这些定性描述的背后，有没有一些隐约的规律和思路可资借鉴呢？笔者以为可以从以下六个方面来斟酌和审视。
1.企业的生命周期。
在不同阶段，计划的时间长度和明确性应做相应调整，从而也应有不同的组织集权与分权。
在企业初创阶段，一切从头开始，管理者应当更多地依赖指导性计划，多给下属一些见机行事、自主决策的空间。
因为在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使当事主管可以随时按需要进行调整，组织也就有了很高的灵活性。
在成长阶段，随着目标趋于确定、资源相对容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也应更具有明确性和具体性。
这时，往往需要进行战略定位，或者进行文化革命和流程重组。
企业不再允许存在意识形态的太多分歧，需要逐渐集权，统一方针政策，集中调配有限的人力、物力等资源，明细企业的规章制度，优化各种工作流程和预算。
成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制订长期计划和更强的集权。
一旦从成熟期进入衰退期，企业要重新考虑目标，重新分配资源，计划也要从具体性转入指导性。
短期计划和适度放权能释放最大的灵活性，因为它将充分发挥各管理层的主动性和积极性，把握各种可能的机会，使企业渡过难关，迎接第二个春天。
2.规模。
如果只有几十条枪，百十匹马，全部家当都可以一览无余地暴露在老板的眼皮底下，自然无需分权；但如果“将十万之兵”，还大权独揽，让“在外之将”独听君命，则必败无疑。
有几个“魔术数字”可供参考：以千万元为单位，凡是5和10的倍数，企业都必须做一次集权和分权的“摆动”。
如：年销售5千万元的企业，老板一个人说了算，问题不大；但要突破1亿元，恐怕就要因地制宜，分点权力给区域分公司，甚至“分封”，搞“内部虚拟承包”，激发全员上下把企业做大（先做大才有机会做强）——江苏隆力奇创业之初就是“分封诸侯”的典型；但想要继续突破5亿元，可能就要发动一场“政体”革命，实施战略聚焦而削藩，适度的集权就有必要。
3.企业结构。
如果是专业化的企业，在该领域积累了形形色色的经验和心得，对消费习惯和行为也了然于胸，市场运作轻车熟路，就可以搞“大一统”集权，领导者即便“一言堂”也不会错到哪里去。
娃哈哈前董事长宗庆后对于中国三、四级城市的食品市场，有“超人”的直觉和灵感，再加上他每年有200天时间浸泡在一线，深知民间冷暖和消费者需求。
所以，如果娃哈哈只是做三、四级市场的食品，宗庆后完全可以用个人的威望和专长实施高度集权，相信决策的正确度“***不离十”。