【电信运营企业总分结构下的县域经营单位财务管理模式探究】 公司财务管理制度
摘 要008年我国电信体制改革进入了新阶段通合并重组形成了三实力与规模相对接近拥有全国性络具有全业营能力和较强竞争力市场竞争主体。
以国通例就机制变革适应深融合、有效激活营活力、实现责权利对等促进公司发展方面对县域财管理模式进行了论证。
、国通体制改革历程。
近年全球围移动通信发展迅速电信市场竞争日益加剧行业发展面临着新机遇和挑战。
我国电信业从完全垄断到引入竞争从政企合到政企分开从两竞争主体到多竞争主体走了条“发展改革改革发展”道路。
008年根据电信运营业出现新技术和新特工业和信息化部、国发改委和财政部主导下国电信收购国通（包括产和用户）国通与国通合并国卫通基础电信业并入国电信国铁通并入国移动形成了三拥有全国性络、实力与规模相对接近、具有全业营能力和较强竞争力市场竞争主体发放了三代移动通信运营牌照高端移动通信技术快速商用扫清了发展障碍。
（）外部环境。
从宏观济形势看国际金融危机持续扩散和蔓延我国济发展外部条件更趋复杂；从信息产业发展看面信息通信技术发展日新月异络融合已成势所趋移动化、化、宽带化和融合化成其显著特络融合业综合、固话、手机等终端融合提供了有利条件；从国行业政策和应用看信息化已成现代产业体系强动力；从行业监管看国院主管部门正抓紧研究制定电信改革配套政策；从业发展状况看固话向移动移、语音向增值移、单产品向揽子综合信息移。
（二）部环境。
以国通例拥有以下比较优势抢占了战略型研究和实践先机进行了型研究和实践创新、践行发展奠定坚实基础；全业营优势突出拥有更完善“容＋应用＋接入＋”产品体系；高端客户优势长期发展拥有了较规模高端客户特别是批政企客户；络和技术方面优势。
但与主要竞争对手相比国通某些方面还存着明显劣势移动业市场营销、品牌建设、渠道发展、络建设、信息化支撑方面市场占有率、收入规模、利润水平等方面还不起跑线上。
外还要花费相当精力企业合并深融合问题。
00年以国院国委对央国有企业提出了加强企业集管理和精细化管理要电信运营企业落实“集权管理”思想将投、人事、计费、财、采购和融等管理事项权力由央、省、市、县分散使用集到省级以上管理机构进行统管理。
配合公司管理层面体制改革和要公司财管理00年始逐步实现了市县收支两条线、市县财报账制、省市建设金收支两条线、省市金两条线和部分业省市报账制管理。
四、当前财管理模式积极作用和制约。
（）当前财管理模式发挥积极作用。
集管理效初显通几年努力各级定位逐步清晰主要职能得以明确金运作能力增强、财风险和营风险得以有效控制、财信息质量有所改善、精细化管理逐步推进。
完善了绩效管理推进薪酬改革建立了相对完备财指标确保公司机制改革、财改革顺利实施提供了制保障。
部管理与外部披露关系不协调。
完善法人治理结构电信企业制上市公司市场对信息质量控制提出了更高要但基投者与管理者利益博弈财信息基属性并根改变。
责权利不对等。
实施现市县报账制改革以基层营单位定位纯粹营单位产生了利益丧失导致责任感缺失。
表现产管理薄弱基层单位难以对产状态责；责权利不对等造成效益识淡薄；财机构边缘化、财人员兼职化现象严重；企业部杀式争夺日趋激烈降低了企业管理效率和水平。
（三）高集权管理模式与营实际存不适应性。
高集权影响基层营活力发挥。
表现配置高集、集权与营和运维工作灵活性不适应；指令性强指导性不足策权集市场营方面核心业与非核心业、各区域平行推进指令强但指导性不足；错将集管理等集权管理；对基层单位绩效考核简单直筒性式考核现象突出。
基层营单位是公司公司战略与企业化落地、营管理工作推进基础是生产营责任具体承担者如何围绕融合新公司发展战略和营目标实现公司营业绩稳定和持续增长给财管理特别是对市对县财管理提出了新课题。
五、逐步完善基层单位财管理模式。
市对县财管理存问题主要归结两方面是授分权责权利体系二是营财支撑围绕以上两方面市对县财管理改进方向探讨作法如下。
坚持公司总体战略发展方向重塑对县分公司管理责权利体系以“面向市场、基价格”构建营财体系推行责任制由单纯收入心变“准利润心”。
、合理授权。
“适授权、属地操作”明晰授权体系下流程管理实现财和财管控有机结合融管控。
营管理方面突出核心业用工方面控制总体用工人数基础上行选择用工奖金分配方面主使用、主分配。
科学分预算目标调动基层单位积极性充分考虑县分公司见加强交流与沟通严禁以“拍脑袋”简单方式分预算目标并要遵循预算编制管理流程确定预算方案明确关键业绩指标与配置匹配关系特别是人工成、投、付现成等配置原则和标准。
优化配置正确处理发展速、发展规模、发展效益三者关系配置与产出相结合初步分配重公平二次分配重效率性杜绝“截留任加压现象着市场导向、优化配比、规开支原则明确县分公司成费用开支管理办法。
、有效激励创新人工成管控模式。
以业绩导向人工成与营效益挂钩增量人工成适向有效益增长区域和业倾斜实行人工成标杆管理,合理调整、持续优化；加强人工成程控制和监管建立人工成预警及问责机制,对县分公司工总额实施“基数+增量”模型化管理方式。
利用平衡记分卡作衡量系统实施战略绩效考核把各项K化县分公司可执行、可操作、可管控营运行动。
建立规统考核指标体系省公司绩效考核指导思想和框架下制定对县分公司绩效考核指标体系指标简洁、高效、结合实际、突出重突出效益导向将“准利润”指标考核延伸到县加强横向对标管理激励争先进位。
加强绩效考核结运用与工总额、领导人员业绩考评和绩效薪酬挂钩。
、建立组织保障机制。
财部门设立业响应与政策支撑组由与营相关财人员组成将营财工作贯穿到生产营各环节和全程。
、加强信息支撑力。
对包括营、业收入、营维、财等方面运营数据与信息加信息支撑力出具县分公司损益表。
建立与完善市县信息管理制确保县分公司及了营、财数据与信息正确策。
3、深参与运营管理提升响应支撑力。
建立针对新业快速响应机制及调配、研究制定核算、纳税筹划、金等揽子方案积极参与新型商业模式探讨与研究配合营部门对重营销活动进行全程管理。
、建立财分析评价体系深入挖掘运营数据。
完善生产营分析体系提高生产营分析质量建立分析质量评比通报制。
容上既要关预算执行又要重视差异原因分析深入挖掘问题提出措施。
5、加快支撑系统建设及应用提升信息支撑手段。
整合原通、通系统继续推进R系统核心财信息系统建设完善系统平台设置逐步实现系统平台统或无缝衔接。
加快应用成费用审批报账系统升级完善营维系统。
了约束县分公司营发展机制对县分公司财管理模式创新要切实取得成效还取县分公司管理者能力素与基础管理水平上级公司还要加强引导和监管做到合理授权和有效监管相结合防止短期化行发生。
参考献。