以质量教育为核心全面推动品管圈活动
【摘要】围绕质量始于教育，质量终于教育理念，规划推行品管圈的主要思路、管理体系和6大推行策略，即主题审核与整合，发挥内训师作用，分阶段推进，雪球式全院推广，多途径分享交流，建立激励机制等。全院累计开展300余项QCC主题活动，在质量、安全、效益、成本管理等方面取得了实效，员工素养得以提升。充分的组织保障，适当的教育体系，强调质量文化建设，是品管圈推行的基石。
Quality Education as the Core for Development of Quality Control Circle/FENG Mei,WANG Lei,CHENG Yongzhong,et al.//Chinese Health Quality Management，2017,24(1):42—44。
AbstractThe quality begins from education, quality ends up with education concept was tightly taken to plan the implementation of the main ideas, management system and six major the implementation strategies of the quality control circle, namely the theme review and integration, the role of internal trainer, phased advance, snowball type of hospital—wide promotion, multi—channel sharing, and establishment of incentive mechanism. more than 300 QCC thematic activities were carried out in the hospital with effectiveness on quality, safety, benefit, and cost management, and improvement on staff literacy. Full organizational security, appropriate education system, quality and cultural construction, is the cornerstone for the implementation of the quality control circle.
Key words Hospital; Quality Control Circle; Implementation。
Firstauthoracute;s addressWest China Hospital, Sichuan University, Chengdu, Sichuan,610041, China。
品管圈（Quality Control Circle，QCC）是由相同、相近或互补的工作场所的人们自发组成的团体，全体合作，集思广益，按照一定的活动程序，运用品管手法，解决工作现场、管理、文化等方面存在的问题［1］。其作为持续改善质量管理卓有成效的一种组织形式，目前已在医院广泛应用。四川大学华西医院QCC活动始于2004年，紧紧围绕质量始于教育，质量终于教育的管理思路，从最初零散、质量参差不齐的活动发展至规模化、系统化、规范化推行。现就其推行与管理经验分享如下。
1主要做法。
1.1总体思路。
该院在QCC推行中，结合医院自身管理和发展特色，充分树立以人为本的文化理念，强调多学科协作，采用医—护—技—管一体化模式，将QCC活动作为持续质量改进基石。通过自下而上的QCC活动与自上而下的行政管理相结合，形成DNA双螺旋管理结构，有效地改善了组织运作模式，落实了科学化管理与精细化管理。
1.2管理体系。
院领导高度重视QCC推行工作。管理上，由分管院长牵头，统筹运营管理部、宣传统战部、医教部、护理部、后勤部、药剂部等职能部门，成立QCC推行委员会，建立成熟且完善的QCC工作体系；组织上，建立分管院长QCC推行委员会（医院职能部门）（QCC工作组）科室QCC项目组的组织架构，统筹协调和执行QCC工作；功能上，形成了以质量改进为核心，以培训为辅助的推行体系；制度上，完善QCC工作制度，制定QCC系统培训方案、QCC需求调查、QCC活动推行规范、QCC报告规范等基础性制度性文件,使QCC工作有章可循。
1.3推行策略。
根据实际，在QCC推行中不断总结并调整，学习培训贯穿始终，形成了6大推行策略：
1.3.1 主题审核与整合 主题选定是QCC活动最重要的一步，是圈活动的方向，决定着临床问题解决的有效性和临床质量改善的程度。QCC推行委员会针对全院登记上报的主题活动进行审核，将相似主题进行整合，对不符合要求的主题给出指导性建议，保证QCC活动在选题阶段的正确性和有效性。
1.3.2 发挥内训师作用 内训师是QCC有效推行的核心。从早期的QCC活动中遴选出优秀的圈长，经过系统培训，成为骨干内训师，负责全院QCC培训与指导工作。以护理QCC为例，目前全院已有5名获得资格认定的内训师，均具有护理研究生学历，有独立带圈的丰富经验，全面负责QCC院内公开培训及现场实地辅导、线上系统咨询和科室一对一辅导，保证了QCC正确、规范、高质量、高效率开展。
1.3.3 分阶段推进 QCC具有实操性强、逻辑推理和数学统计知识涉及广等特点。为保证QCC质量，根据全院QCC开展情况，基于QCC十大步骤，将每一期QCC分为5～6个阶段，分步骤进行全院推进。每个阶段通过集中授课、小组讨论、课桌式实际演练、现场点评等全方位、多元化指导，使培训活动由浅入深，从理论到实战，保证了效果。
1.3.4全院推广 该院编制床位4 300张，全院职工逾万人。在骨干内训师有限的情况下，如何保证全院QCC活动步调一致，是QCC推行面临的问题。该院在推行中采用全院推进和重点跟进相结合的策略。一方面，鼓励全院各科室和护理单元积极开展；另一方面，通过主题审核筛选出具有代表性的主题活动，由骨干内训师进行重点跟进，责任到人。每名内训师重点跟进3个圈，进行全程指导，并从中发掘和吸纳优秀圈长成为内训师后备人选，由点及面，雪球式在全院推广。
1.3.5多途径分享交流 充分利用互联网信息技术，建立QCC公共邮箱、QQ群和微信群，搭建各护理单元、各圈组和圈员之间的交流、学习平台，营造上下一体、团结合作的QCC文化。除发布QCC活动的最新信息、分享培训课件外，各圈员也可以通过交流平台随时分享QCC进展，在第一时间讨论并解决QCC开展中出现的问题。
1.3.6建立激励机制 QCC由各级临床一线医护人员自发组成，每一期活动均会持续3个月至1年，时间、精力和人力耗费较大。只有建立长效激励机制，才能保证QCC持续有效运转。自2013年开始，QCC开展被纳入科室绩效考核指标体系，旨在化被动为主动，使QCC成为推动医院质量持续精进的群众力量。
2成效。
经过近4年的推进与孵化，全院累计开展300余项QCC主题活动，在质量、安全、效益、成本管理等方面取得了实效，员工综合素养得以提升。
2.1改善了医疗服务质量。
QCC的推行增强了全体员工的问题意识、质量意识，提高了临床一线员工发现问题、分析问题、组织解决问题的能力，使全院及各科室各项业务指标和质量指标均取得了较大改善。如守卫圈将活动主题聚焦于改善手卫生执行率和正确率，将医护人员手卫生执行率从52.4%提高到89%，手卫生正确率从59.9%提高到86.7%，环境清洁消毒依从性从65.8%上升到94.74%，院感现患率从5.23%下降到4.26%。
2.2保障了患者安全。
保障患者安全是医疗服务的基本。通过多个QCC主题活动，降低了住院病人安全事故发生率，保障了患者安全。如神经内科QCC活动使留置针不良事件（脱管、堵塞）发生率从44.8% 降低到9.8%；胸外科开展救生圈并发症防控活动，使科室并发症死亡人数由20.5人/年降至12人/年，发生并发症人数由198人/年降至162人/年。
2.3提高了医疗服务效率。
在保障医疗质量的前提下，缩短医疗服务时间是提高医疗服务效率的重要途径。该院QCC小组通过细致分析影响患者检查等候时间的因素，系统化改造服务流程，开展缩短入院流程时间、标本采集时间、检查等候时间等专题QCC活动，取得了显著成效。如急诊科开展的E圈活动，通过改善急诊病人从进入观察室输液到输液结束离开观察室的工作流程，将输液等待时间由133分钟缩短至66.2分钟。
2.4降低了医疗服务成本。
该院QCC活动涉及缩短住院日、降低科室退药次数、节能减排等主题，在降低医疗服务成本、提高运行效益等方面取得了成效。如汽管圈，以节能为切入点，将单吨蒸汽天然气耗量由109立方降低至85立方，每年为医院节约天然气55万立方，节约成本约178万元；护脑圈使颅脑择期手术患者平均住院日由12.9天降到10.1天，人均住院费用从4.68万元降到4.26万元。
2.5提升了员工综合能力。
QCC推行为员工搭建了参与质量管理的平台，让更多的员工有机会展现管理才能和组织才能。尤其是作为QCC活动的核心，内训师和圈长在整个活动过程中发挥了至关重要的作用，个人潜力得到充分挖掘，综合能力得到极大提高，为培养医院管理人才奠定了良好基础。以2013年为例，全院78个护理单元新晋护理管理人才中，有19名护理组长和15名护士长曾有参与或组织QCC的经验。
2.6增强了员工科研实力。
以数据为依据的QCC是提高员工解决问题能力的有效方式。QCC活动中的选题、数据收集、文献查阅、实施干预措施以及验证活动效果等过程本身就类似于一项高标准的学术研究，是临床一线员工拓宽科研视角、培养科研实践能力、撰写科研论文的良好平台。截止2015年底，该院在国内核心期刊发表QCC相关论文30余篇，获得多项专利，丰富了医院的科研成果。
3讨论。
QCC作为以人为本的、新兴的、符合临床特点的管理模式，已逐步成为医院管理的重要组成部分［2］。该院以QCC为抓手，发动上下，群策群力，有计划、有组织地推行QCC活动，取得了较好的效果。不过作为一项长期的质量工程，如何持续推行QCC活动，不断发现和解决临床问题，建立持续质量改进长效机制，需要继续深入探索。
3.1QCC推行要有组织保障。
QCC是由点及面、由下而上、由局部到整体的质量管理活动，其核心特点是自发组织［3］。QCC虽然着眼于一线工作的现场改善，但却离不开行政部门与院领导的重视与支持，尤其是当QCC主题活动涉及到多部门合作、多学科参与时更需要上级部门的协调支持。因此，医院QCC活动开展需要有清晰的组织架构和良好的运行机制，尤其是对QCC活动进行监督及管理［4］。该院采用自下而上的QCC活动与自上而下的行政管理相结合的双螺旋管理模式，充分保留了QCC自主、自发的核心特点，建立了以人为本的领导机制和激励机制，在保障QCC持续、健康发展的同时，通过QCC达到了改善组织微环境、提高组织管理效率的双赢的目的。
近年来，QCC活动在数量方面突飞猛进，但活动质量却参差不齐，一定程度上制约了QCC活动的推广［5］。实施QCC过程中，人的因素是第一位的。要推动和发展QCC，应该要让员工了解其内涵、意义及正确的手法，只有提供合理的教育训练机会，建立一种帮助式的管理模式，同时加强过程管理和评价，才能保证培训效果［6］。该院QCC活动在推广过程中紧紧围绕质量始于教育，质量终于教育理念，充分注重QCC知识和技能培训，通过内训师圈长圈员圈外人员的逐层教育培训模式，全员培训与个人培训相结合，全院推进与重点跟进相结合，保障了培训效果，确保QCC得以正确、有效实施。
医院质量管理始终是医院管理的热点。医院质量管理的关键方法，是寻找并采用各种有效可行的质量控制方法和工具。但有的医院在运行过程中，片面追求质量控制方法和工具，可能会使医务人员被动应付。医疗质量控制是一项团队活动，医疗质量管理是一项系统工程，只有在管理过程中不断完善医疗质量文化，实现团队组织目标，才能逐步提高医疗质量管理水平［7］。作为持续改善质量管理的有效形式，QCC的推行也是与质量文化建设相辅相成的。QCC所蕴含的科学精神、精益精神正是质量文化的象征。该院通过确立核心质量价值观，建立了改进质量，人人参与的医院质量文化，更好地运用和推广QCC这一质量管理工具，构建了持续质量改进长效机制，使医院品质不断跃上新台阶。
参考文献。
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