我国上市公司董事会的职能定位及其模式创新
内容摘要:本文通过对当前我国资本市场状况进行分析,提出了我国上市公司董事会的职能应以“战略决策职能为主,辅之以监督控制职能”的观点,并在此基础上,构建了与之相适应的董事会模式:有效履行决策职能的战略型董事会及有效履行监督职能的独立董事法人制。
关键词:上市公司 董事会模式 战略决策职能 监督控制职能 学术界对董事会的研究,都从不同的角度揭示出高效率实现董事会的功能和责任是完善董事会的根本动机。
随着我国资本市场的不断完善,上市公司董事会的职能应该进行重新定位,并建立与之相适应的董事会模式,以保证董事会的高效率运作。
我国上市公司董事会的职能定位 (一)战略决策职能为主 理论上,董事会的职能定位与环境条件相联系。
当公司处于不完善的证券市场环境中时,就会存在严重的代理问题,代理问题不仅因代理成本而直接对公司价值产生消极影响,更重要的是,它增加了投资者、政策制定者以及经理人员的不对称信息的程度,蕴含着极大的风险,又严重影响了证券市场的长期发展,进而使代理问题更加严重,这种恶性循环迫切要求组织重视代理问题,降低代理成本。
随着证券市场的不断完善,代理问题不断缓解,这时公司的业绩更多的来自于战略决策的正确与否,尤其是在高度不确定的环境中,要求公司做出正确、一致的战略决策来应对环境变化,即在高度变化的环境中,战略决策的价值将会超出代理问题产生的弊端。
随着2006年11月沪市S川路桥、S渝水利等7家上市公司宣布进入第56批股改程序后,沪深两市已完成和进入股改程序的公司达1191家,占上市公司总数的88.7%,股改市值占比为94.23%,我国股权分置改革已经完成。
由于股权分置对资本市场具有基础性、内在性影响,所以,随着股权分置改革的完成,我国资本市场逐步得到完善:不但完善了市场的定价机制,而且逐渐消除了非流通股和流通股两个市场的分割,使证券交易价格能够动态反映企业的市场价值,为真正市场化的收购兼并和资产重组提供了目标和动力。
另外,股权分置改革使我国上市公司大股东的行为,将完成从股东之间的内部博弈到市场博弈的转变,股东行为特别是大股东行为将逐渐趋于理性。
所有这些都说明,我国资本市场的监督功能逐步扩大,原来由上市公司内部履行的一些监督职能,会逐步被资本市场的外部监督职能所取代。
这样,作为决策和监督职能主体的上市公司董事会就必然而且有必要弱化其监督职能,而将重点定位于战略决策职能,充分发挥战略决策的作用,有效地降低决策成本,提高公司绩效。
(二)监督控制职能为辅 但是,只要不是完全竞争的,只要存在着信息不对称,资本市场即使是国外发达的资本市场,都不可能履行完全的监督职能,单纯依靠外部治理机制还不足以解决对经理层的监督问题。
这是因为外部治理机制是一种事后监督,只有在公司出现问题时才发挥作用。
John Pound(1995)指出,接管和杠杆收购并没有直接解决公司治理中实际存在的问题。
在这种情况下,公司内部的董事会治理机制作为一种事前治理机制逐渐受到人们的重视。
而在我国,解决资本市场的基础性、制度性问题是一项复杂的系统工程,股权分置改革只是解决了市场上结构性问题,深层次的结构性矛盾依然存在,股改的信息披露与透明度可能面临更加严重的挑战。
这些必须通过市场加强自身环境和外部政策的配套来解决。
所以,我国资本市场不可能完全代替董事会履行对上市公司的监督职能,上市公司的监督职能必然有一部分通过公司治理的主体—董事会来完成,只是董事会的监督职能相对弱化而已。
所以,当前中国上市公司董事会的职能定位应以“战略决策职能为主,辅之以监督控制职能”。
构建有效履行决策职能的战略型董事会 从以上的分析可以看出,上市公司董事会治理的重点应放在科学的战略决策上,其治理的目标应是降低甚至是消除公司战略出现重大错误的可能性和加快纠正所发生错误的速度,提高董事会运作效率。
这就需要构建一个新的适合于发挥决策科学作用的董事会即战略型董事会,使其治理效率达到最大化。
战略型董事会的构建主要从以下几方面着手: (一)董事会实行参与式治理 董事会实行参与式治理,参与过程就是治理过程。
“治理并不是最后的评估审计,它是董事会与管理层之间的互动过程,共认的有效决策在参与的互动过程中产生,而不是在审查中产生”。
董事会要把治理融入调查研究中,调查研究的过程同样也是治理的过程。
董事会要了解和掌握信息,除了靠提供必要的咨询外,更为主要的是围绕中心工作进行调查研究。
(二)董事会成员构成多样化 应根据中国上市公司董事会成员的专业构成情况,适当增加法律、会计等方面的专业人士,使董事会成员在财务会计、国际市场、经营管理经验、工业知识、客户经验、应付危机能力、领导或战略规划能力以及法律等方面都具有专长或经验,形成多样化的董事会构成。
(三)建立信息传导机制 信息传导机制的设计是董事会治理的内部规则,是对董事会工作程序、议事程序、会议及沟通交流等方面的一些正式或非正式的规则,决定着董事会决策的效率及控制的程度。
董事会参与制定战略必须要有全面的、有效的、真实准确的信息,为了保证战略决策的科学性,有必要在董事会与经理层之间建立一套有效的信息传导机制,使信息的提供与获取达到均衡。
信息传导机制的设计主要以信息的内容、信息获取的时间以及信息的质量为标准,力求内容全面、质量高、及时有效。
(四)在董事会与经理层间建立正式的年度战略计划制定程序 在董事会和经理层之间建立起一个正式的年度战略计划制定程序,可以提高公司战略决策的质量,给公司带来高额收益,避免潜在损失。
董事会制定战略和经理层制定业务计划的两种角色一定要划分清楚。
“董事会要在遵守规则类问题(检查公司的过去和现在)和战略决策类问题(塑造公司的未来)之间均衡使用其时间和精力”。
(五)适度增加董事会会议次数以完善董事会的议事程序 董事会的最终决策是通过董事会会议做出的,而一份全面的议程为召开建设性的会议提供了一个框架。
为了保证董事会会议的效率和效果,公司应提前向董事呈报相关资料和对关键问题的分析,以便董事为会议做好准备。
董事会会议应主要集中在新的决策、战略和政策的讨论上,而不仅仅是考核历史业绩,同时,除了管理层的发言外,应该有足够的时间进行深入讨论。
John Pound(1995)提出新的董事会应该制度化以鼓励讨论。