LY分行柜员访谈目的、内容及资料整理
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本篇论文目录导航： 【题目】中行分行柜员人力资源管理困境探析 【第一章】中行LY分行柜员流动问题探究绪论 【第二章】人力资源管理相关文献综述 【3.1 — 3.3】LY分行柜员访谈目的、内容及资料整理 【3.4 3.5】中国银行分行柜员流失问题原因分析 【第四章】中行LY分行柜员岗人力资源管理问题对策 【结论/参考文献】中国银行柜员岗员工管理研究结论与参考文献 第 3 章 中行 LY 分行柜员岗人力资源管理问题及原因分析。
2014 年 4 季度末，中行 LY 分行本外币各项存款余额 217.51 亿元，较年初增加 10.34 亿元，增幅 4.99%,其中：公司存款余额 113.81 亿元，较年初增加2.74 亿元，增幅 2.47%;个人存款余额 103.71 亿元，较年初增加 7.6 亿元，增幅 7.9%.本外币授信资产总额 241.28 亿元，较年初增加 25 亿元，增幅 11.56%,其中：表内授信余额 202.9 亿元，较年初增加 22.24 亿元，增幅 12.31%,表外授信余额 38.38 亿元，较年初增加 2.76 亿元，增幅 7.75%.
至 2014 年 4 季度末，中行 LY 分行不良资产余额 12478 万元，较年初增加5546 万元，不良率 0.61%,较年初提升 0.23 个百分点，其中：对公授信不良余额 6278 万元，较年初增加 3292 万元，不良率 0.61%;零售贷款（含银行卡）不良余额 6200 万元，较年初增加 2254 万元，不良率 0.62%.
由此可见，中行 LY 分行资产、负债结构较为合理，存款较年初平稳增长，随着存款的增加，授信业务也有了相应的增长，表外业务较年初增长较多，但较前三季度，尤其是上半年回落明显，业务增长更趋理性。在今年整体经济形势下行，商业银行不良余额、不良率大幅反弹的压力下，中行 LY 分行的不良资产、不良率小幅反弹，整体资产质量仍保持相对稳定。4 季度末，中行 LY 分行人民币各项存款余额在 S 省排名第 9 位，与年初持平；增量排名第 5 位，较年初提升3 个位次。
同业比较：4 季度末，中行 LY 分行人民币各项存款四大行余额市场份额13.93%,较年初下降 0.94 个百分点。其中，公司存款余额市场份额 18.41%,较年初下降 1.34 个百分点；储蓄存款市场份额 10.98%,较年初下降 0.58 个百分点。外币各项存款余额市场份额 33.29%,较年初下降 1.24 个百分点。其中，公司存款余额市场份额 22.72%,较年初下降 2.97 个百分点；储蓄存款市场份额64.16%,较年初提升 7.62 个百分点。
2014 年，中行 LY 分行各项存款虽较年初平稳增长，但存款新增落后同业，市场份额持续下降，其具体不足主要有以下几点：一是各项存款虽然总体保持增长趋势，但发展不够稳定，呈现月末增、月初降的特点。二是同业竞争加剧，存款新增不足，尤其是公司存款的余额市场份额、新增市场份额下降幅度较大。造成这一局面的原因主要是：同业竞争加剧，社会资金面紧张，中行 LY 分行在市场竞争力、网点数量、自助渠道及客户群建设等业务发展基础方面存在较大差距；再加上他行对外币存款的政策更加优厚，中行 LY 分行的外币存款份额下降较多。
截止 2014 年 4 季度末，中行 LY 分行现有 37 家机构，其中城区经营性机构18 家，管辖性机构 9 家，管辖机构下属二级支行 9 家，分行营业部 1 家，分行内设办公室、人力资源部等 12 个部门。
中行 LY 分行现有员工 989 人，较 2013 年末减少 21 人，其中在岗员工 882人（正式员工 881 人，劳务派遣员工 1 人），内退员工 107 人。减少人员中离职23 人，在岗转退休 1 人，内退转退休 11 人，调往其他分行 1 人。
从年龄结构看，全行在岗员工平均年龄 38.04 岁，其中 50 岁以上（含）的员 74 人，占比 8.39%;40 岁（含）到 50 岁之间员工 410 人，占比 46.49%;30岁（含）到 40 岁之间员工 154 人，占比 17.46%;20 岁（含）到 30 岁之间员工244 人，占比 27.66%.
从学历结构看，大专及以下学历 318 人，占比 36.05%;本科学历 515 人，占比 58.39%,其中全日制本科学历 251 人，占本科学历人员 48.74%,占全部人员 28.46%;研究生学历 49 人，占比 5.56%,其中全日制研究生学历 47 人，占全部人员 5.33%.
3.3 访谈目的、内容、对象及资料整理。
首先要强调的是本文中所用的访谈是作为辅助工具使用，以此作为发现的管理问题的重要佐证与补充。笔者本身来自 LY 分行，通过日常的观察与切身经历，结合所学的人力资源相关知识，对 LY 分行柜员岗人力资源管理中存在的问题已经有一定认识。对于有些问题，例如是否有柜员岗胜任力模型、是否有完整的柜员岗职业生涯规划、柜员岗绩效考核指标设计是否合理等问题，LY 分行有相关的档案数据可查，即有明确的胜任力模型就是有，没有就是没有。
3.3.1 访谈目的。
通过对柜员、管理人员、人力资源部人员的访谈，目的主要是：1.通过对人力资源人员的访谈，更清晰的了解当前 LY 分行柜员岗人力资源管理现状，毕竟有些人力资源的数据、情况，人力资源部的工作人员的数据更加详实，可靠；2.
通过对柜员的访谈，目的是了解柜员对当前人力资源管理的满意度，从人力资源管理的模块出发，让他们列举比较典型的问题，与作者的经验进行相互验证；3.
通过对管理人员、人力资源人员的访谈的另一个目的是了解他们对改善当前 LY分行柜员岗人力资源管理现状的创新性想法，作为建议与对策的重要启示。
3.3.2 访谈内容。
访谈内容的理论基础是：工作满意度理论以及人力资源管理模块划分。工作满意度是员工对当前工作总体特征的整体评价，是影响员工工作绩效的重要变量。组织人力资源管理对绩效的提升作用不光体现在对员工能力的提升，还体现在提高员工工作满意度，进而提高工作意愿。人力资源管理模块的划分尚没有定论，有 6 模块论、9 模块论，但绩效管理、薪酬管理、员工培训、工作分析是较为公认的模块。本文的开放式问题设计来源于上述理论。
具体问题包括，询问柜员对目前的工作满意度，最满意的及最不满意的是哪些方面；对目前柜员管理中的绩效考核的看法，对目前考核制度有什么意见或建议；对目前柜员岗位薪酬满意度；对行里组织的培训以及培训内容有何看法；对新入职的柜员表现怎么看；柜员所关心的其他问题。对领导者，主要询问目前中行 LY 分行在柜员岗人力资源管理中具体存在哪些问题，以领导者的视角看柜员管理中还有哪些需要改进、提升的地方；领导者认为当下柜员岗位员工离职率高的原因是什么，作为领导应该做哪些工作来降低离职率。对分行人力资源部人员，作为企业中人力资源招聘、培训、绩效管理的执行者，对柜员岗位员工离职率高有何看法，认为在人力资源管理中存在哪些问题，自己的看法与见解。
3.3.3 访谈对象与过程 随机分别选择了具有代表性的综合柜员 5 人（来自不同支行）、支行管理人员 3 人（来自不同支行）、分行人力资源部人员 2 人（均为分行人力资源部）进行实地访问，了解他们对中行 LY 分行柜员岗人力资源招聘、培训、绩效管理、职业发展等方面的看法。
为了不打扰员工工作，同时避免因为正式访谈给员工带来的心理负担与抵触情绪，提前与被访人员进行沟通，确定合适的访谈时间。在正式访谈前强调本次访谈的学术性研究目的，不作为他们个人绩效评价的依据。每个人访谈时间约为1 个小时。
3.3.4 访谈资料整理。
通过对综合柜员、支行管理人员、分行人力资源部人员进行访谈，笔者对访谈记录进行了归纳与整理，将被访谈者提到的问题进行归纳整理。其中括号内数字为提到该问题的人数。
柜员认为：对目前工作不满意的地方主要有几个方面，一、缺少职业规划的晋升机会（5/5）；二、缺少团队的凝聚力与企业文化的归属感与认同感（3/5）；三、目前待遇过低（4/5）；四、员工之间无法公平竞争（1/5）。从人力资源管理的问题看，首先是绩效考核体系不合理（4/5），柜员没有各司其职，缺少岗位职责规划，并且缺少职业晋升机会（3/5）；分行虽然制定了绩效考核，但是每个支行的考核却不一样，压力也还是蛮大的（2/5）。虽然表面上是比较公平的，但是却没有考虑各个支行的内在的因素，一概而论，就不是那么公平、合理了（1/5）。其次是薪酬方面不满意（4/5）：柜员的薪酬总体而言还是主要依赖各个支行的考核，网点之间考核内容不同，完成情况也各不相同，缺少有效的激励制度，措施很难真正实施到基层；从总体来看，大的综合性支行柜员收益要比小的经营性网点高很多（3/5）。在培训方面（3/5），大多数培训都没有实际效果，流于形式，很难与实际工作接轨（2/5），对手头工作有用的培训，效果要稍好，但是大多数情况下，如果柜员负责的工作没有涉及到这个业务，就觉得是在浪费时间了，合适的岗位学习合适的培训内容是比较合理的，培训时间安排不合理，很多培训都是利用班后时间、休息时间，柜员工作本身就比较辛苦，忙了一天再去听对自己实际意义不大的培训，效果可想而知（2/5）。其他意见或建议：实行柜员管理的一个好办法就应该是采取股份制银行的办法，加大薪酬激励（4/5），同时提出高的绩效标准，通过职业规划，确定柜员职能与晋升标准，真实轮岗（3/5），使客户经理与柜员相互理解，打破潜在的等级划分（3/5），希望能减少对柜员的高压政策，真正实现公平对待（1/5）。
管理者认为：作为老牌国有银行，中国银行虽然已经完成企业制改革，但本身国有企业化非常严重，在收入分配上大锅饭现象依然普遍存在，员工的工资收入主要与其年龄、工龄、工作岗位有关，而往往忽略了岗位差异、工作业绩和自身贡献等因素（2/3），员工的业绩和对行里的贡献往往难以准确衡量而不能获得与之相对应的工资收入、待遇福利，这会在很大程度上限制柜员的工作积极性，使之不愿意充分的发挥自己的潜能；对内无法满足需求，对外缺乏竞争力（2/3）；金融市场化以来，越来越多的股份制银行涌入 LY 市，为了实现快速开业，压缩经营成本，国有企业中的柜员是他们的最佳选择，相对国有银行，股份制银行的薪酬体系要完善、人性化的多，在股份制银行里，柜员更容易感到付出和回报是成正比的（2/3）；现阶段，国有银行在人事、用工、分配方面还存在旧体制下的暗箱操作、论资排辈、人员能上不能下等弊端，毫无疑问这对于一部分工作年限较短、拥有高学历与核心技术的金融人才的不公平的，必然会造成人才流失的局面（1/3）。
人力资源部人员认为：价格是商业的灵魂，薪酬的是工作的引擎，薪酬作为衡量员工价值大小和成就高低的尺度，标志着一个人在企业里和社会上的地位。
近年来虽然不同员工的薪酬差距有所扩大，但不足以激发员工的奋斗精神，难以形成持久的激励（2/2）；虽然目前国有商业银行普遍实行校园招聘制，但是在现实招聘中，依靠裙带关系进入银行工作的现象依然存在，没有任何背景的银行柜员，想获得职位的升迁还是比较困难的（1/2）；行里组织的培训由于经费有限，培训往往还停留在针对某些新业务的人员，或者紧急情况下的短期专题培训，追求短期效应，忽视了员工的真实需求，培训变成了要我学而不是我要学,无法激起员工的内在学习热情，所以一些追求自身进步的员工会选择流动到能给予自己更大发展空间的股份制银行去（1/2）。
由于本次访谈的目的是对笔者对 LY 分行经验问题的补充，并没有设计完善的半结构化问卷，也没有采用工作满意度的标准化问卷，因为满意度仅仅是本文衡量 LY 分行人力资源管理水平的一个外在表现，通过满意度问题透视哪些地方可以改进。这也是本文的一个研究不足，如果条件允许，进行大规模半结构访谈能够得到更加详实的数据支持，为问题分析提供依据。
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