中远海运:改革重组造就“大国船队”
2016年，波罗的海干散货运指数（BDI）开年即跌至290点，较其2008年的峰值11 793点相比近乎跌光，可谓前所未有。
下载论文网 年，全球航运业头顶亏损魔咒，航企破产潮一触即发。
世界排名第七的韩进海运申请破产；全球集装箱运输业老大马士基宣布连续亏损。
全球前20家班轮公司里，从2000年到2016年，消失了7家，其中6家在2016年消失，可谓史无前例。
2016年，全球经济态势呈现给我们一个沉重的现实，航运业深度低迷，漫长的冬天已成为常态，可谓举步维艰。
而就在这航运业风雨飘摇的2016年，中远集团、中海集团深入落实中央深化国有企业改革的重大战略部署，迅速完成重组，新组建的中远海运集团于2月18日在上海正式成立。
当社会还在议论、业界还在观望、同行还在揣测，这艘航运界第一巨轮已起锚登程。
重组之年，中远海运在多数航运企业业绩亏损、资金紧张的大背景下，实现利润超160亿元，超额完成国资委下达的经营任务目标，谱写了中国乃至世界航运史的新篇章。
时至2017年10月，中远海运重整扬帆已过20个月，改革发展不断深化，重组效应持续凸显，集团品牌优化升级，企业影响力、行业话语权、核心竞争力迅速提升。
而这一切，源自毫不迟疑、义无反顾、快马加鞭的改革勇气，源自改革重组过程中前所未有的战略推动力、行动执行力、文化凝聚力和效益攻坚力。
战略――落地有声，构建改革蓝图 中远中海改革重组不是腾挪脱困的权宜之计，而是国家骨干航运企业提质升级、参与全球竞争的重大机遇。
集团改革重组的第一项重点工作不是设计具体的重组方案，而是明确新集团的发展愿景和目标，制订新集团的发展战略。
中国是世界海运需求总量、集装箱运量、铁矿石进口量最大的国家。
作为我国国民经济发展的进出口战略通道，航运业的重要意义不言而喻。
中远海运集团深知，作为中国航运业的领航者，只有更加深入地参与全球竞争、配置全球资源，扩大中国船队整体运营规模、强化国际枢纽港战略支点建设、铺设全球高效服务网络，才能夯实我国对核心运输资源和通道的控制力、保障力，更好地服务于国家战略、保障国家安全。
因此，在重组方案确定前，首先考虑的是在原?纱蠹?团业务基础上的“加（优先发展）、减（削减产能）、创（创新发展）、除（关停并转）”，以更匹配国家战略。
同时，从自身发展考虑，依据航运企业“规模增长、盈利能力、抗周期性、全球公司”四个重要评价维度，改革小组对各业务板块现状和发展目标进行了科学论证和定位。
在规模增长方面，集团要力争航运业务的领先地位，尤其是集运板块，要全力进军第一梯队；在盈利能力方面，要着力使航运主业“由大变强”，同时将金融等盈利较稳定的板块补充到核心产业中；在抗周期性方面，着力将物流、码头、金融等受周期影响小或逆周期的产业，与航运形成鼎足之势，破解长久以来主业波动严重影响全局效益的难题；在全球公司方面，致力于全方位、多业务群立体拓展亚洲以外的广阔区域，与西方领军企业形成新的全球竞争格局。
由此，中远海运集团树立了 “打造全球领先的综合性物流供应链服务集团”的发展愿景，确定了“6+1”产业集群：航运产业集群、物流产业集群、航运金融产业集群、装备制造产业集群、航运服务产业集群、社会化产业集群以及互联网+相关业务。
其中，航运、物流、金融作为三大核心产业集群，着眼实现经营规模增长、盈利能力提升等战略维度指标；装备制造作为重要产业集群，着眼核心技术、市场份额等综合能力提升；航运服务、社会化产业等作为两个支持产业集群，着眼发挥对核心产业集群的服务和支撑作用。
“互联网+”贯穿各大集群，旨在创新商业模式，推动各业务升级和转型，核心要义是再造一个中远海运。
“6+1”产业集群体现了集团对未来的战略思考和长远布局，为改革重组规划了蓝图。
整体战略明确之后，以其为指针组织改革落地实施：依据战略制定改革方案，依据战略确定交易结构，依据战略打造业务板块，所有谋划和举措都为实现战略而服务，从而确保了改革重组的正确方向和路径。
战略定向之后，执行是第一位。
中远海运集团改革重组之所以能够举重若轻、一竿到底，最重要的原因是对既定战略的坚定执行，让外界一次次万众瞩目，让职工一次次感同身受，并为之鼓舞和振奋。
特别是针对航运产业集群的港口业务，按照“以‘一带一路’为主线，重点布局海上丝绸之路的新兴市场和战略要地，努力发展成为全球领先的港口运营商”的战略定位，集团成立后不久即迈开收购、合资全球码头的铿锵步伐。
2016年―― 3月28日，投资新加坡新港集装箱码头泊位； 5月11日，收购荷兰鹿特丹EUROMAX码头35%股权； 8月10日，收购希腊比雷埃夫斯港67%股权，正式成为比港经营者； 10月12日，收购意大利瓦多利古雷港口40%股权； 12月10日，获得阿布扎比哈里发港二期集装箱码头35年+5年特许权，并享有码头90%控股权； 12月19日，获得香港新界葵青4号、6号、7号、8号及9号码头共同管理及营运权。
2017年―― 1月20日，收购青岛港股权，集团共持20%股权； 5月15日，收购霍尔果斯东门无水港24.5%股权； 6月9日，收购上海港15%股权； 6月12日，收购西班牙Noatum港口控股公司51%股权； …… 紧盯战略蓝图的永不停息的开疆拓土，充分展示了集团改革重组的迅猛势头。
时隔几天就会发生的大事件刷爆了航运媒体的版面，也点燃了12万中远海运职工的自豪感。
战略自信，从未有过的坚定！ 行动――势如破竹，提振改革信心 中远海运集团改革重组过程中，面临重重困难。
原中远、中海两大集团规模大、业务多元、同质化程度高、资产结构非常复杂，而且重组之际也是航运市场触底之时。
面对复杂局面，改革之路有两条：一是尽可能回避矛盾，“一看二慢三通过”；二是釜底抽薪、深改快改，凤凰涅??、浴火重生。
中远海运集团党组书记、董事长许立荣说：如果选择第一条路，我们重组应有的规模效应和市场效应就无法显现，必将问题堆积、矛盾叠加、人员不振，最终的后果还是要集团来承担；选择第二条路则是在短期内快速地体现规模效应和经济效益。
在关键时刻，集团历史性地选择了大刀阔斧，实施改革节点倒逼机制，大多数难题在深改快改的“阵痛”中迎刃而解，最终实现了改革的“一鼓作气”和“一气呵成”。
2016年1月4日，中央正式任命集团领导班子，一个月后，集团总部机构完成组建。
其后，各业务板块重组整合工作相继展开，一年内，集装箱、散货、能源、港口、金融、物流、装备制造、海外网络、中远海控等十项重大改革重组项目全部完成。
3月1日，集装箱业务合并重组完成，成立中远海运集装箱运输有限公司。
6月6日，油气业务合并重组完成，成立中远海运能源运输股份有限公司。
6月16日，散货业务合并重组完成，成立中远海运散货运输有限公司。
8月26日，港口码头业务重组完成，更名中远海运港口有限公司。
9月8日，金融上市平台重组完成，更名中远海运发展股份有限公司，与6月2日在香港正式挂牌成立的中远海运金融控股有限公司，共同组成集团金控平台。
11月9日，集团航运主业上市平台，正式更名为中远海运控股股份有限公司。
12月16日，修造船和海工业务合并重组完成，成立中远海运重工有限公司。
12月21日，物流、船代业务合并重组完成，正式成立中远海运物流有限公司。
??2017年起，再次确定航运、航运金融、航运服务、社会化产业等领域的12项重点整合项目：大力推进船员、船舶管理体制改革，建立统一管理平台；深入推进信息化改革，创新发展路径；科学推进教育资源改革，深入挖掘潜力；有序推进财务公司改革重组，完善金融平台；持续推进船舶燃供业务整合，搭建高效平台；加快推进人力资源改革，提升效率效能…… 在各板块重组中，上市公司的重组，涉及 74 项交易、600多亿元资金，被资本市场称为“史上最复杂的交易”；集团海外业务深度重组，克服了相关地域、法律、合作方的多种困难，在规定时间内完成了集团十大海外区域公司的整合，共涉及104个国家、185家代理公司和近5 000名员工。
同时，将海外代理公司统一管理，形成了统一的全球服务网络。
除了对内加快推进重组整合，集团对外多管齐下，同步推进多方合作，建立稳固的战略伙伴关系；多个渠道对外发声，提升全球影响力和话语权。
新集团成立后，不断强化重要客户的战略合作关系，与23家大型企业开展战略合作，签署了长期运输合同，大大促进了航运业务及相关业务的稳步发展。
同时，集团积极和地方省市建立合作关系，通过地方给予政策，寻求更多的发展空间。
借助集团的合作战略，各企业加大客户营销力度，积极将集团合作战略与自身业务成功对接，具体落实，确保业务增长，为巩固和提升市场占有率提供了强大的保障。
新集团注重发挥世界最大规模航运企业的引领作用，主动出击、主导行业。
2016年，联合达飞、长荣、东方海外组建“海洋联盟”，成为目前全球最大的集装箱航运联盟之一。
当年，集团主办国际海运年会，发布 “国际行业合作机制”倡议书，并随后与17家港航企业达成了“博鳌共识”，积极推动建设国际航运新生态，提出共享经济、跨界融合、产业链整合等新理念、新模式，得到了全球行业的普遍认可和支持。
一系列“组合拳”强化了对全球资源配置的能力，使集团能够引领国际航运市场新格局。
2016年底，媒体为许立荣的行动足迹画了一个路线表：见证了20多个集团业务重组或新公司成立仪式，出席了近20次国际国内重大公开活动，参加了20多场战略合作签约……重大接待和出访几乎从不间断，可以说是闻鸡起舞、马不停蹄。
正是这种强劲的改革势头和密集的改革行动，让社会感受到务实，让员工感觉到踏实。
文化――传承融合，凝聚改革力量 文化冲突，重组则同床异梦；文化融合，重组则水到渠成。
中远海运集团党组把企业文化建设放在改革重组的大背景下谋篇布局。
重组的高效推进，其中关键的一点在于文化的深度融合，从而能够做到得民心、顺民意，实现全员支持改革、拥护改革、参与改革，为改革重组营造了顺畅的环境。
文化融合，首先是统一理念，做到“一家人不说两家话”。
两个企业在不同的历史发展过程中各自成就了不同的文化。
中远的文化特征是国际化视野、创新力强，中海的文化则是务实、低调、执行力强。
这两种文化具有各自的优势。
实施改革重组初期，集团党组书记、董事长许立荣提出“四个一”理念，即“一个团队、一个文化、一个目标、一个梦想”，要求全系统干部员工统一思想、胸怀全局，心往一处想、劲往一处使，凝心聚力、同舟共济，共同绘制新蓝图，一道成就新梦想。
随着改革重组的深化推进，集团上下以“四个一”为旗帜，反复宣讲、把握实质，几乎做到“家喻户晓”。
各企业纷纷开展“四个一”主题活动，大力挖掘 “四个一”行动实践，使“四个一”理念在重组过程中发挥效应、形成导向，在全体干部员工中广泛传播、落地生根。
基于“四个一”理念，集团开展了大规模企业文化建设调研访谈和网上问卷调查，发布了集团企业文化调查报告，并遵循“四个一”，按照尊重情感、传承创新、特色引领、简洁生动的建设思路，加强对两大集团优秀文化元素的梳理总结、创新提炼，结合社会主义核心价值观和集团发展战略，确定了包容各方优秀文化特质、价值主张和文化导向高度契合的企业使命、愿景、价值观、精神、经营理念、管理理念、人才理念，做好理念诠释，形成了《中国远洋海运集团企业文化核心价值理念纲要》，构建了适应全球化发展趋势、符合先进文化发展规律、具有鲜明时代特征和企业特质的高认同的文化体系。
中远海运重组过程中的文化融合，与强有力的党建思想政治工作有效结合。
许立荣指出：文化建设工作和思想政治工作必须把文章做到人上，要坚持重大事项及时向员工通报，坚持重要问题充分听取员工心声。
要推进文化融合，必须与解决职工群众的实际问题相结合，切实维护职工群众的利益，让职工群众分享到改革红利。
同时他强调：搞一百次无效的工作，不如为职工做一件实事，反过来，职工的利益没有落实，做多少工作也弥补不了。
为职工群众解难题、谋利益，是最实际的改革，怎么做都不过分。
为此，集团充分收集职工切身需求和利益诉求，对岗位调整员工、异地工作员工给予重点关怀，协调系统资源、协同当地政府，想方设法为员工解决岗位、薪酬、住宿、落户、子女上学等一系列实际问题。
针对集团落户上海，涉及职工去留的问题，集团在设计总部管理模式时，创造性地确立了集团总部“职能部门（上海）+共享中心（北京）”的新模式，既强化了战略管控和共享服务，避免了机构臃肿、职能交叉，又满足了部分职工不想奔赴异地的意愿。
文化融合，更需要激发职工对企业的荣誉感。
集团成立以来，深度参与博鳌亚洲论坛年会、国际海运年会、金砖五国工商理事会等重大会议，提升企业社会形象，同时站在全球航运领航者的高度，大力弘扬航海文化，着手编纂《中远海运发展史》，启动了文化展厅建设，在全系统征集企业之歌，连续制作推出《我们正向你走来》《We Are Ready》《在海上》《领航者的价值观》《拥抱此刻》《为梦远航》等多部宣传文化产品，开展了品牌形象发布会等一系列文化活动，凝聚了广大干部职工干事创业的强大正能量。
效益――逆境突围，检验改革成效 效益是新集团交给国家、交给社会、交给职工的一份重要答卷。
整??改革重组工作的好与坏、改革重组成功与否、改革红利是否得到释放、目标是否能够实现，最有说服力的指标是经济效益。
中远海运集团自成立以来，把稳增长、保效益、提质增效作为改革重组的重中之重。
2017年初，集团党组书记、董事长许立荣向全系统提出牢固树立“全力创效、合力创业、大力创新”的理念，集团董事、总经理万敏提出“坚决打赢航运扭亏为盈攻坚战”的号召，使提质增效成为集团深化改革的主旋律。
各企业大力开拓市场，着力推进大客户营销，针对战略客户，搭建了专门的服务和营销平台，同时积极开发海内外大客户，不断优化客户结构，高频率承接大合同、大订单，业务量保持稳步增长。
中远海运特运完成“永盛+”项目6艘次船舶北极东北航道航行，扩大了北极东北航道商业化运营规模；为巴西南极科考站重建项目提供物流服务，开创了中国商船首航南极的先河。
中远海运客运积极开拓南海旅游市场，“南海之梦”轮成功试运营，企业转型迈出重要一步。
在内部管理上，集团重点加强成本管控与风险管控。
在成本控制上，集团坚持抓细节、抓重点、抓责任目标，成效显著。
2017年上半年，集团收入增幅达到24.2%，而成本增幅则为14.5%，一升一降，为集团的整体盈利提供了保证。
危机倒逼变革，困境孕育创新。
各企业努力创新商业模式，突破传统经营边界。
针对国际航运市场以及外部环境的挑战，集团坚持商业模式创新，向创新要动力、要活力、要实力，依靠创新破解发展难题，变挑战为机遇，化时艰为时利。
许立荣要求全系统以创新思维来破解改革难题，变保守思维为创新思维，变单项思维为多项思维，变封闭思维为开放思维，变机械思维为辩证思维。
各企业掀起创新热潮，在市场开拓、客户营销、管理提升等各个方面不断推陈出新。
坚持调整和优化产业结构，集团进一步做好资源配置的“加减乘除”。
首先是瞄准核心产业做“加法”，大力发展集装箱运输，大力发展航运金融业务，积极打造具有航运特色的供应链综合金融服务产业集群，增加金融产业的利润贡献。
其次是瞄准过剩产能做“减法”，坚决削减装备制造产业过剩产能以及船队的过剩运力，做好管理层级压减工作。
再次是瞄准产业链协同做“乘法”，通过加强产业链协同，发挥“1+1>2”的乘数效应，使工作效率递增，经济效益递增，市场竞争力递增。
最后是瞄准结构优化做“除法”，提高集团非周期性资产占集团的比重，以此来提升集团的抗周期能力。
通过各种扎扎实实的创效举措，集团的改革发展和提质增效取得了令人瞩目的成绩。
一是在规模与综合实力上实现了全球领先。
截至2017年7月底，集团经营船舶1 082艘，综合运力8 168万载重吨，为世界最大的航运公司。
除了集团总运力规模世界第一之外，还拥有干散货、油轮和杂货特种船队运力3个“世界第一”。
根据2017年7月20日最新发布的《财富》世界500强排名，中国远洋海运集团位列第366位。
二是经济效益实现了稳步上升。
继2016年整体盈利后，集团盈利能力进一步增强，仅2017年上半年的整体盈利就超过百亿元。
集团的航运业务板块在市场调整动荡的环境下成功逆境突围，全面扭亏为盈。
在央企2016年经营业绩考核评价中，中远海运时隔多年后被国资委评为A类企业。
当前，世界经济仍处于弱复苏状态，中国经济也已进入了增速放缓、动力转换、转型升级的新常态。
全球航运市场持续低迷，“逆全球化”潮流更给全球贸易发展带来负面影响，这些外部因素均成为中远海运拓展国际市场业务的新挑战。
面对挑战，中远海运坚持审时度势，趋利避害，未雨绸缪，主动作为，努力实现在机遇中前行、在挑战中成长、在逆境中突围。
“有多少苦在心中埋，经历多少艰辛，总是把头抬。
成一回败一回，不必去细说，痴心不改，做大事，让我们从头再来。
”这段话激励着全体中远海运人站立在“二次创业”的起点，再次迈出改革重组万里长征的第一步。
大海无垠，激扬强国梦想；航程虽远，不忘砥砺之心。
作为全球航运的领航者，中远海运12万名员工正发出同一个声音：We are ready！ （作者单位：中远海运集团） （责任编辑：崔小花）。