转变企业市场战略 突破同质化竞争瓶颈
本篇论文目录导航： 【题目】大型水泥企业可持续发展探究 【第一章 第二章】我国水泥企业转型战略探析 【3.1】C集团公司的基本情况和企业发展方式 【3.2】C集团公司战略转型的外部环境分析 【3.3 3.4】C集团公司内部环境分析与环境分析综述 【4.1 4.2】转变集团管控模式 构建一体化经营管理体制 【4.3 4.4】转变企业市场战略 突破同质化竞争瓶颈 【4.5 4.6】强化人才队伍、技术创新能力建设 支撑企业战略转型 【第五章】C集团公司转型升级风险控制和效果预测 【结论/参考文献】水泥集团公司转型升级研究结论与参考文献。
一直以来，我国水泥行业的产业链被严重分割，导致行业生产效率低，企业盈利能力不强；上下游产业协同度低，资源浪费严重；产品质量参差不齐，对国家经济建设和人民生活质量的提高造成很大影响。由于我国大型水泥企业主要集中在水泥环节的短链条经营上，也导致我国水泥行业整体发展水平同世界发达国家相比有较大差距。考察世界各大水泥企业的经营战略，延伸产业链、拓宽产品结构成为他们加深和改进客户关系，建立和保持自身竞争优势，拓展利润空间的有效战略措施。
因此，C 集团公司在实施企业转型升级战略中，要挖掘与运用企业在财务、技术研发和管理等资源和能力上的优势，优化、调整企业产品结构，推进水泥产业链延伸，拓展企业经营空间。
C 集团公司要坚持立足水泥主业的经营战略，通过延伸水泥产业链，构建一体两翼的产业体系，促进企业产品结构的优化升级。正如图 4.5 所示，一体两翼产业体系的主要内涵是以水泥主业为基础（称为一体），向两个产品方向（称为两翼）发展。一翼是优化升级水泥产品结构，即横向拓宽产品结构，从单一同质化水泥产品经营，向高标号水泥、特种水泥、普通系列水泥的多结构产品经营转变；另一翼是实施产业链延伸经营，即从单纯的水泥横向规模经营，向水泥上下游发展转变，逐步形成从矿山开采到水泥生产到混凝土制备和水泥制品较为完整的主产业价值链，同时利用企业的矿山资源优势，发展商品混凝土业务的次产业链，即对混凝土业务向上拓展至建筑骨料行业，向下延伸至以水泥为基材的加工制品和建筑部品，实施全产业链发展。
C 集团公司要以区域发展、合理布局、产能配套的原则，在核心市场区域收购重组商品混凝土搅拌站，实现水泥、混凝土一体化经营。在产业链延伸发展的过程中，要完成两个能力配套,即熟料生产能力与水泥粉磨能力配套，商品混凝土搅拌能力与市场拓展能力配套。
特种水泥是水泥市场中的一个细分市场，在水泥产能过剩长期化的背景下，越来越具有开发价值。为推进特种水泥产业加快发展，C 集团公司要开发、生产铝酸盐水泥、低碱水泥、白水泥、抗盐卤水泥等特种水泥产品。通过对日产 1000 吨、日产2500吨熟料生产线进行改造，将其产能从普通水泥生产转移到特种水泥生产上来，加快特种水泥发展，提高特种水泥国内市场率，使其成为企业新的利润增长点和新的业务支柱。
建立各业务之间的协同机制，发挥产业间的协同效应。一是发挥水泥企业在财务、技术和专业化管理等优势方面的传递作用，使上、下游产业一开始就具有了在关键资源和专业能力上的优势，形成技术和资产的进入壁垒。二是发展各产业间原料供给和废弃物的相互利用，降低生产成本、减少浪费。比如水泥矿山开采的石灰石可以作为商品混凝土的骨料，可以降低混凝土成本 35.60 元/立方。三是按产业链综合收益定价，使商品混凝土等终端产品能够以价格优势取得市场控制地位。如商品混凝土定价比市场价低 5—8%,但从产业链综合收益来看提高 11%—15%.四是向下游产业提供以终端市场为导向的倒逼化服务，提高下游产业在终端市场上的应变能力，同时降低下游产品的生产成本。比如，生产 1 立方 C60 混凝土，水泥企业为本企业的混凝土加工提供的适应性强的水泥，比其他混凝土企业可以减少水泥用量30%以上 .通过建立业务之间的协同机制，增强各业务在市场上的竞争能力。
C 集团公司在 2002 年开始实施技术结构调整，淘汰落后产能，从而在技术、质量和高标号产品生产方面取得了竞争优势，企业把以大工程、大项目、大客户构成的高端市场作为目标市场，实行区域名牌战略、企业独立营销和销售代理制度。2006年以来，由于 C 集团公司加快实施横向兼并重组，企业产能规模和成员企业数量迅速增加，企业品牌众多，产品质量标准不统一，造成了消费者对 C 集团公司整体形象认知上的混乱；与此同时，行业产能过剩、同质化竞争的矛盾日益凸显，企业当前的市场战略面临严重挑战。
C 集团公司要根据内、外部环境的变化，推进企业市场战略的转变，实施统一品牌战略和区域市场渗透战略，优化市场布局，实施差异化竞争，构建企业在区域市场上的竞争优势。
由于实行区域名牌战略，各成员企业都在使用自有品牌，其中不乏在区域市场上具有较高影响力的品牌。当前，共有 31 个品牌在各区域市场上使用，各企业对自己的品牌都有很深的历史情结。为树立一体化的企业形象，C 集团公司必须冲破各种阻力，充分估计品牌转换可能对市场造成冲击的风险，坚决实施统一品牌战略，推进统一品牌建设。在产品品牌统一的基础上，推进产品质量的标准化和统一化建设。制订并发布 C 集团公司统一的优于国家标准的内控指标，以及产品质量控制规范。建立、健全体内、体外控制监督机制，保证企业产品质量的一致性和稳定性，维护和塑造企业品牌形象。
C 集团公司在实施转型升级中，要根据区域产能分布、协同效应发挥，以及区域市场控制能力等指标，按照有进有退、发展优势的原则调整、优化市场布局。
在江苏、山东、河北、河南、山西、内蒙古、北京等战略市场上，构建以主体子公司群为基础的核心发展区域（见表 4.1），通过股权转让、资产出让等方式退出大水泥企业产能集中的劣势区域，形成以主体子公司群为堡垒的连片布局。
在确定核心发展区域布局的基础上，以财务资源向核心发展区域集中为支撑，进一步提高核心发展区域的产能集中度，同时通过产业链延伸，优化核心发展区域的产业结构。通过技术、人才等要素输入，全面加强核心发展区域的综合竞争能力建设，保持和发展核心区域的高盈利能力。在区域市场拓展上，坚持以优势资源、核心能力驱动为前提，实行以核心发展区域为中心向周边延伸的滚动式发展模式。
调整目标市场定位，把区域定位为目标市场，实施区域市场全面渗透战略。随着水泥市场需求结构的变化，以小批量消费为主体的终端市场，特别是农村市场，越来越表现出高成长趋势。在区域市场构建终端客户直销网络，取消代理商制度，是稳定市场渠道，控制终端市场，实现市场全面渗透，提高企业利润空间的重要措施。C 集团公司要完善对终端市场的渠道建设，实行以企业能力辐射为前提、以网络布局为基础、以信息化平台为支撑、以统一物流配送为手段的直销方式，建立直销终端网点，覆盖了核心利润区的市场区域，改变了长期以来采取的生产+经销商的销售运作方式，提高对终端市场的控制力和影响力。
面对水泥行业产能过剩、企业数量多、集中度低、竞争无序、效益较低等突出问题，C 集团公司要输出行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕育于行业的利益之中以及共生多赢的市场健康化理念，推行大企业之间的合作战略，抑制恶性竞争，在实现自身发展的同时，积极促进水泥行业的可持续发展。
由单纯产品生产转变为生产+服务模式，是水泥企业实施差异化竞争战略，构建未来竞争优势的基本前提。为此，C 集团公司在转型升级实施中，要以建立生产+服务流程为抓手，以水泥应用技术研究为支撑，推进企业由产品生产型向生产+服务型转变，改变长期以来同质化产品生产和低成本竞争的经营模式，实施差异化竞争。
C 集团公司要以客户需求为导向，建立如图 4.6 所示的生产+服务模式业务流程，以满足客户的不同需求引领企业生产经营活动，把定制化营销模式引入水泥企业经营。按照生产+服务经营模式的要求，把客户需求分为三类，一是针对购买普通水泥的用户，提供优质的水泥产品和便捷的水泥应用技术指导服务；二是针对一般工程客户，提供个性化服务，根据客户工程的特殊性，生产个性化产品以及提供产品使用过程中的技术跟踪和指导；三是针对重点工程客户，提供一站式服务。所谓一站式服务,是企业针对客户对混凝土构筑物的终端使用要求，集分项设计、混凝土和水泥制品提供、施工技术指导和监理和特殊混凝土施工于一体的服务。
水泥企业生产+服务的经营模式，要以水泥应用技术为支撑，缺乏这一技术支撑，生产+服务模式无法运行。因此，C 集团公司要把技术支持体系的建立作为生产+服务经营模式构建的有机组成部分，把科研技术人员的科研活动、技术开发活动纳入生产+服务流程，实现产品开发、技术服务与市场需求的无缝对接，不断拓宽产品种类，扩展服务空间，持续提高企业差异化竞争能力。要调整和优化营销人员结构，把销售工程师人员的比例提高到 1/3 以上，以提高市场一线人员精准把握客户需求的能力，打造一支与生产+服务模式相适应的营销队伍。
重大工程项目一直是 C 集团公司的核心市场之一，工程市场收入占年销售收入的比重一直保持在 40%以上。为建立和保持对工程市场的竞争优势，利用企业信誉优势、技术优势和产业链条长的优势，并通过与其他下游制品企业的合作，向工程客户提供包括水泥技术解决方案（服务）和产品（特种水泥、普通水泥、混凝土和水泥制品）的一站式服务。C 集团公司要建立一站式服务的整体协调、信息联络、技术服务、产品配送等一整套的执行机制和流程，努力提升客户价值。要开发客户关系系统（CRM），以进一步提高一站式服务的质量和效率，改进和加深客户关系。
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