14万科目标成本控制责任书
绝密 (编 ) 项目 期 目 标 成。
控 制 责 任。
房地产有限公司 年 月 日 编制依据及说明 按照 房地产有限公司营规划和利润计划加强前期成控制力更地贯彻落实项目目标成成管理部结合市场现状及项目具体情况编制了《 项目目标成控制责任》编制主要依据如下 ．项目发展部土地出让合、报批报建费用明细； ．设计管理部实施方案设计图纸及规划指标( 年 月 日版)、景观方案设计图纸( 年 月 日版)、建造标准与材部品标准； 3．工程管理部钢筋、砼、砌体等结构指标招标工作计划； ．项目理部场地平整方案临设施建造标准； 5．营销管理部景观分区建议营销费用计划； 6．财管理部化利息计算依据、管理费用计算依据。
责任已与相关部门讨论并达成致。
执行程由成管理部整体责。
成管理部 年 月 日 《 项目目标成控制责任》作指导项目各项工作重要依据公司讨论审核通其各项控制目标。
现予以发布请相关部门遵照执行。
签发人 签发日期 年 月 日 主送公司管理层 送集团成部 项目开发总目标 项目概况 ) 总体规划指标 容积率 绿化率 总建筑面积 计入容积率总建筑面积 其可售面积 不可售面积 住宅总套数 套 总车位 ) 期规划指标 容积率 绿化率 建筑面积 计入容积率建筑面积 其可售面积 不可售面积 住宅套数 套 车位 入伙日期 年 月 营目标 年份 销售面积 (万) 结算面积 (万) 销售金额 (万元) 项目利润 (万元) 净利润 (万元) 结算收入 (万元) 含住宅、商业、车库等所有可售。
销售目标 ××年×季 ××年×季 ××年×季 ××年×季 ××年×季 面积 (万) 金额 (万元) 面积 (万元) 金额 (万元) 面积 (万元) 面积 (万元) 面积 (万元) 金额 (万元) 面积 (万元) 金额 (万元) 含住宅、商业、车库等所有可售。
开发计划 序 工作容 开始 完成 取得土地证 市场定位 3 规划设计 实施方案 5 施工图设计 6 工程量清单招标 7 基础施工 8 销售展示区实施 9 主体结构 0 销售开盘 竣工备案 入伙 成目标 项目目标成确定 元按成科目具体构成如下 序 费用项目 成总额(万元) 可售单方成(元) 土地获得价款 二 开发前期准备费 三 主体建筑工程费 四 主体安装工程费 五 社区管工程费 六 林环境工程费 七 配套设施费 八 开发接费 开发成 九 期费用 总成 含住宅、商业、车库等所有可售。
各部门责任成汇总如下 序 费用项目 成总额(万元) 销售面积单方成(元) 合计 、项目发展部 作业成 牵头控制成 二、设计管理部 3 作业成 牵头控制成 三、工程管理部 5 作业成 6 牵头控制成 四、项目理部 7 作业成 8 牵头控制成 五、营销管理部 9 作业成 0 牵头控制成 六、成管理部 作业成 牵头控制成 七、其他调整 3 行政管理费用 成分摊计划 成跨期分摊表 项目名称 费用总额 （万元） 跨期分摊 （万元） 期 二期 三期 游泳池 会所 幼儿 学校 球场 设备用房 车库 合总计 营销费用分期计划表 分期 销售收入（万元） 营销费用比例（%） 营销费用（万元） 期 二期 三期 合计 整体营销费用比例 营销费用总和∕销售收入总和 金计划 部门 费用总额(万元) 金计划 （单位万元） ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 项目发展部 设计管理部 工程管理部 项目理部 营销管理部 成管理部 合计 各部门作业目标 项目发展部 设计管理部 工程管理部 项目理部 营销管理部 成管理部 项目发展部 、主要作业目标 、严格按照土地出让合约定控制付款节奏和金额。
、根据项目开发计划按完成项目报批报建工作按计划、尽早获得规划许可证、施工许可证及预售许可证。
3、按政府规定、协议约定缴纳各种报建费用并争取限优惠和减免。
二、作业目标 序 工作容 开始 完成 取得土地证 3 成目标你部除完成上述主要作业目标外满足公司营管理要还完成如下成目标 作业成项目发展部完成项目报批报建以及地价支付而消耗成是项目发展部独控制责任成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、开发前期准备费 、报批报建费 政府综合报建费 建筑面积 人防易地建设费 建筑面积 白蚁防治费 建筑面积 图纸审费 建筑面积 消防审费 建筑面积 教育基金 建筑面积 新墙体材保证金 建筑面积 散装水泥保证金 建筑面积 卫生防疫审费 建筑面积 工程招投标管理费 主体建安费 招投标代理费 主体建安费 合鉴证管理费 主体建安费 项目环境影响评测费 项 标底编制审费 主体建安费 规划执照费 概算成 劳保统筹费 主体建安费 城市生活垃圾费 建筑面积 污水处理费 建筑面积 其他报批报建费 、增容费 供电贴费 建筑面积 水增容费 建筑面积 煤气增容费 户数 二、作业成 从签订土地合到获得土地证每天成按(化利息总额总作业)计算 三、管理费用 工及福利 人数 行政及财产费用 人数 其他 人数 作业成计算总作业从签订土地合到竣工入伙部门作业成 单位成 部门作业。
牵头控制成项目发展部责组织设计管理部、工程管理部、项目理部、成管理部等部门以及营销管理部等相关部门进行控制产品实体成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、土地获得价款 、政府地价及市政配套费 、合作款项 3、红线外市政设施费 、拆迁补偿费 控制要 、充分利用公司知名和信誉不违反公司原则条件下力争各项费用减免。
、对额款项争取延迟支付以降低金成。
3、报批报建工作应争取与其他工作步开展避免成唯关键线路。
金计划你部应根据成目标合理安排部门金(付款)计划公司现金流管理提供支持。
费用名称 费用额 (万元) 金计划 ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 土地成 报批报建费 管理费用 总计 重要提示 以上作业成与牵头控制成归属你部门责任成管理围请努力控制目标成围并保证作业目标前提下力降低。
成管理部是公司整体成管理部门参与公司各项成策制定成目标并反馈动态信息并有责任各部门成管理工作提供支持请你部门及向成管理部通报成策信息和动态成信息。
财管理部着重对报批报建费、管理费用等非合性成和金计划等进行管理请及反馈和沟通。
返回目录 设计管理部 、主要作业目标 、组织实施设计阶段方案优化使设计方案具有更济合理性。
、目标成围实行景观限额设计。
、按制办理设计变更设计变更造价不得超合造价% 万元。
5、准确核算项目销售面积。
参考执行件《设计阶段成管理工作指引》、《设计变更及现场签证管理办法》 二、工作目标 序 工作容 开始 完成 规划设计 实施方案 3 施工图设计 三、成目标你部除完成上述主要作业目标外满足公司营管理要还完成如下成目标 作业成设计管理部完成项目方案与施工图设计而消耗成是设计管理部独控制责任成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、开发前期准备费 、规划设计费 规划设计费 设计面积 施工图设计费 设计面积 环境设计费 设计面积 会所设计费 设计面积含规划、施工图、周边环境、装修 样板装修设计 设计面积 模型制作费、晒图费 设计面积 售楼心设计费 设计面积 社区管设计费 设计面积如属政府垄断工程归入社区管工程费 、建筑研究用房 二、作业成 从获得土地证到主体施工图完成每天成按(化利息总额总作业)计算 三、管理费用 工及福利 人数 行政及财产费用 万元 其他 人数 作业成计算总作业从签订土地合到竣工入伙部门作业成 单位成 部门作业。
牵头控制成设计管理部责组织工程管理部、项目理部、成管理部以及营销管理部等相关部门进行控制产品实体成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、主体建安工程设计变更 二、主体建筑工程费 、公共部位精装修 堂精装修 楼梯精装修 屋面精装修 外立面精装修 电梯厅精装修 单元入口精装修 外墙外保温 栏杆 、室装修 厨房装修 卫生装修 厅房装修 阳台露台地面 三、林环境工程费 、绿化建设费 公共绿化 绿化面积 组团绿化 绿化面积 私花绿化 绿化面积 、建筑品 建筑品 雕塑 水景 品 3、道路广场建造费 普通车行道 建造面积 硬质铺装车行道 建造面积 广场及人行道 建造面积 、围墙建造费 5、室外照明 6、室外零星设施 四、配套设施费 游泳池 建造面积 会所 建筑面积 幼儿 建筑面积 学校 建筑面积 设备用房 建筑面积 球场 建造面积 车建造费 建筑面积 四、控制要 、加强前期总体方案优化工作充分考虑各专业协调。
3、控制不计容积率面积比例合理配置配套设施。
、保证工程质量、效、品质基础上考虑装修做法及选材济性。
5、施工图设计单位选择建议采用招标方式并将结构指标作评价重要指标。
6、施工图出图和质量满足工程量清单招标要； 7、设计变更应施工前尽早提出减少拆除工程费用。
8、准确计算销售面积并与政府部门核对。
金计划你部应根据成目标合理安排部门金(付款)计划公司现金流管理提供支持。
费用名称 费用额 (万元) 金计划 （单位万元） ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 规划设计费 建筑研究用房 管理费用 总计 重要提示 以上作业成与牵头控制成归属你部门责任成管理围请努力控制目标成围并保证作业目标前提下力降低。
成管理部是公司整体成管理部门参与公司各项成策制定成目标并反馈动态信息并有责任各部门成管理工作提供支持请你部门及向成管理部通报成策信息和动态成信息。
财管理部着重对管理费用等非合性成和金计划等进行管理请及反馈和沟通。
外你部门还应积极配合项目发展部完成规划和施工图报批工作配合工程管理部完成材、设备选样(型)工作配合项目理部完成零星工程设计工作。
返回目录 工程管理部 、主要作业目标 、开展结构方案优化控制结构指标济性钢筋含量控制 kg以；砼含量控制 3以。
、按金额统计工程合招标率不低90%总包工程量清单招标率不低65%,其费率招标围 清单招标围。
3、确保招标工作公开、公平、公正获得性价比高材和施工单位。
、发展扩合格供应商队伍确保招标充分竞争。
多标段发标总体标率不高50%。
参考执行件《设计阶段成管理工作指引》、《工程招标管理办法》等 二、工作目标 序 工作容 开始 完成 工程量清单招标 3 三、成目标你部除完成上述主要作业目标外满足公司营管理要还完成如下成目标 作业成工程管理部完成部门工作而耗费成是工程管理部独控制责任成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、工程管理费 工程质量监督费 安全监督费 工程保险费 外聘专进行图纸优化 二、作业成 — — — — — 三、管理费用 工及福利 人数 行政及财产费用 人数 其他 人数 作业成计算总作业从签订土地合到竣工入伙部门作业成 单位成 部门作业。
牵头控制成工程管理部责组织设计管理部、项目理部、成管理部以及营销管理部等相关部门进行控制产品实体成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、结构济指标 、钢筋含量 KG 、砼含量 3 二、材采购成 外墙涂 展开面积 墙涂 展开面积 外墙保温 保温面积 外墙面砖 展开面积 空调页 展开面积 屋面瓦 屋面面积 雨水管 长 信报箱 户 户数 院灯 盏 数量 公共部位地面 地面面积 院门 樘 数量 公共部位楼梯栏杆 长 阳台栏杆 户数 私花栏杆 底层户数 单元门 樘 单元数 入户门 樘 户数 户门 樘 房数 窗、阳台门 门窗面积 控制要 、发展扩供应商队伍并进行评估和分级确保每次招标都能得到充分竞争。
、定期分析统计工程合招标率、工程清单招标率、定标方式比率和标率。
3、组织设计单位、相关部门或外请专进行各项工程方案优化重关基础类型、结构形式和结构布置确保各项济指标控制集团平以下。
、积极进行新材和新工艺发掘和应用。
金计划你部应根据成目标合理安排部门金(付款)计划公司现金流管理提供支持。
费用名称 费用额 (万元) 金计划 （单位万元） ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 管理费用 总计 重要提示 以上作业成与牵头控制成归属你部门责任成管理围请努力控制目标成围并保证作业目标前提下力降低。
成管理部是公司整体成管理部门参与公司各项成策制定成目标并反馈动态信息并有责任各部门成管理工作提供支持请你部门及向成管理部通报成策信息和动态成信息。
财管理部着重对工程管理费、管理费用等非合性成和金计划等进行管理请及反馈和沟通。
外你部门还应积极配合设计部及项目理部开展设计及施工方案优化工作。
返回目录 项目理部 、主要作业目标 、按制办理现场签证现场签证造价不得超合造价% 万元。
、根据工程实际情况展开施工方案优化力成节约。
3、提高工程质量入伙年因工程质量造成维修、赔偿费用不得超 元。
参考执行件《设计阶段成管理工作指引》、《设计变更、现场签证管理办法》 二、工作目标 序 工作容 开始 完成 基础施工 主体结构 3 竣工备案 5 三、成目标你部除完成上述主要作业目标外满足公司营管理要还完成如下成目标 作业成项目理部完成工程施工、确保工程质量和工期而消耗成是项目理部独控制责任成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、开发前期准备费 、勘察丈量费 测绘 物古迹勘探 初勘 详勘 施工放线 竣工测量费 、三通平费 临道路 临用电 临用水 场地平整 3、临设施费 临围墙 临办公室 临场地占用费 临围板 二、工程管理费 工程监理费 施工合外奖金 三、作业成 从工程定标到具备开盘条件开盘日每天成按(化利息总额总作业)计算 四、管理费用 工及福利 人数 行政及财产费用 人数 其他 人数 作业成计算总作业从签订土地合到竣工入伙部门作业成 单位成 部门作业。
牵头控制成项目理部责组织设计管理部、工程管理部、成管理部以及营销管理部等相关部门进行控制产品实体成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、主体建安工程现场签证 二、社区管工程费 、室外给排水系统费 室外给水系统 建筑面积 雨污水系统 建筑面积 、室外采暖系统费 管道系统 建筑面积 热交换 建筑面积 锅炉房 建筑面积 3、室外气系统费 管道系统 建筑面积 调压 建筑面积 、室外电气及高低压设备费 高低压配电设备及安装 建筑面积 室外强电管道及电缆敷设 建筑面积 室外弱电管道埋设 建筑面积 5、室外智能化系统费 停车管理系统 建筑面积 区闭路监控系统 建筑面积 周界红外防越 建筑面积 区门禁系统 建筑面积 电子巡更系统 建筑面积 电子公告屏 建筑面积 四、控制要 、对现场施工条件作详细调保证地质勘科学准确优化施工方案与施工做法。
、合理安排主体建安工程、社区管、景观工程施工顺序保证合理连接有充分进行清单招标。
3、临实施应考率永久化或长期重复利用避免短期重复性建设造成成浪费。
金计划你部应根据成目标合理安排部门金(付款)计划公司现金流管理提供支持。
费用名称 费用额 (万元) 金计划 （单位万元） ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 勘察丈量费 三通平费 临设施费 主体建筑工程费 主体安装工程费 社区管工程费 林环境工程费 配套设施费 工程管理费 管理费用 总计 重要提示 以上作业成与牵头控制成归属你部门责任成管理围请努力控制目标成围并保证作业目标前提下力降低。
成管理部是公司整体成管理部门参与公司各项成策制定成目标并反馈动态信息并有责任各部门成管理工作提供支持请你部门及向成管理部通报成策信息和动态成信息。
财管理部着重对管理费用等非合性成和金计划等进行管理请及反馈和沟通。
外你部门还应积极配合工程管理部进行工程招标和供应商评估工作配合成管理部完成项目结算工作。
返回目录 营销管理部 、主要作业目标 、根据营销计划按项目、年分别编制营销费用计划项目整体营销费用高不得超销售收入3%期营销费用额 万元高不得超期销售收入 %。
、定期进行营销费用分析使营销费用支出与项目销售节奏相匹配开盘前营销费用使用不得超期营销费用额 %。
3、营销设施设计、建造、装修及部品采购必须实行招标或询价议价方式。
、样板房装修工程按照不低70%标准价收回。
样板房设计费及物品按照不低50%标准价收回。
5、提高销售回款率加速金周合签约月回款率不低90%。
参考执行件《营销费用管理规》 二、工作目标 序 工作容 开始 完成 市场定位 销售展示区实施 3 销售开盘 三、成目标你部除完成上述主要作业目标外满足公司营管理要还完成如下成目标 作业成营销管理部确保项目销售按照营计划要完成而消耗成是营销管理部独控制责任成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、营销设施建造费 广告设施及发布费 现场包装费 接待厅装修装饰费 样板费用 销售模型费 二、营销费用 、广告费用(媒体) 广告公司设计费用 户外广告牌 电视媒体拍摄发布 现场包装 、销售道具 外卖场租用 营销活动费 促销活动费 万客会费用 3、销售代理费及佣金 介策划及咨询费 总产权登记费 、分户产权移登记费 5、房屋交易费 宣传及礼品费 销售人工费 看楼交通费 三、物业完善费 四、作业成 从具备开盘条件日到销售回款金额达到收回成每天成按(化利息总额总作业)计算。
五、管理费用 工及福利 人数 行政及财产费用 人数 其他 人数 作业成计算总作业从签订土地合到竣工入伙部门作业成 单位成 部门作业。
四、控制要 、营销费用计划应考虑全面、编制详细分期(月、阶段)按计划使用与销售进保持协调。
、营销心、样板、广告牌、围板等营销设施根据要设置对营销有促进作用不得盲目、重复建造。
3、居示物品和现场销售设施限回收组合利用。
、发售前应组织设计、工程和成人员拟订详细《销售承诺事项清单》防止因销售承诺增加公司投入。
金计划你部应根据成目标合理安排部门金(付款)计划公司现金流管理提供支持。
费用名称 费用额 (万元) 金计划 （单位万元） ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 营销设施建造费 营销费用 物业管理完善费 管理费用 总计 重要提示 以上作业成与牵头控制成归属你部门责任成管理围请努力控制目标成围并保证作业目标前提下力降低。
成管理部是公司整体成管理部门参与公司各项成策制定成目标并反馈动态信息并有责任各部门成管理工作提供支持请你部门及向成管理部通报成策信息和动态成信息。
财管理部着重对除营销设施建造费用以外营销费用、物业完善费、管理费用非合性成和金计划等进行管理请及反馈和沟通。
、按月进行动态成评估准确分析成动态信息并向公司管理层和相关部门通报。
3、根据公司营目标、项目目标成组织实施全方位、全程项目成管理对项目成总体控制责结算成不得超目标成± %(即目标成变动率≤± %）。
、工程合结算准确率不低99%； 5、根据部门年费用预算计划控制管理费用。
参考执行件《目标成实施细则》、《设计阶段成管理工作指引》等 二、工作目标 序 工作容 开始 完成 3 5 三、成目标你部除完成上述主要作业目标外满足公司营管理要还完成如下成目标 全面责项目目标成 序 费用项目 成总额 (万元) 销售面积单方成 (元) 土地获得价款 二 开发前期准备费 三 主体建筑工程费 四 主体安装工程费 五 社区管工程费 六 林环境费 七 配套设施费 八 开发接费 开发成 九 期费用 总成 作业成成管理部完成成管理而消耗成是成部独控制责任成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、造价咨询费用 二、作业成 从主体施工图完成到定标日每天成按(化利息总额总作业)计算 三、管理费用 工及福利 人数 行政及财产费用 人数 其他 人数 作业成计算总作业从签订土地合到竣工入伙部门作业成 单位成 部门作业。
3牵头控制成成管理部责组织设计管理部、工程管理部、项目理部以及营销管理部等相关部门进行控制产品实体成包括容见下表。
项目 作业量 单位 单价 总费用 备 总计 、主体建筑工程费 、基础工程费 土方工程 建筑面积 护壁护坡 建筑面积 桩基础 建筑面积 桩基检测费 建筑面积 降水 建筑面积 、结构及粗装修费 混凝土框架 建筑面积 砌体 建筑面积 平及抹灰 建筑面积 防水 建筑面积 其他 建筑面积 二、主体安装工程费 、室水暖气电管线设备费 建筑面积 室给排系统费 建筑面积 室采暖系统费 建筑面积 室气系统费 建筑面积 室电气系统费 建筑面积 、室设备及其安装费 通风空调系统及安装费 建筑面积 电梯及安装费 建筑面积 发电机及安装费 建筑面积 人防设备及安装费 建筑面积 消防系统及安装费 建筑面积 3、弱电系统费 居防盗系统费 建筑面积 宽带络费 建筑面积 有线电视费 建筑面积 三表远传费 建筑面积 对讲系统费 建筑面积 电话系统费 建筑面积 四、控制要 、做成信息收集工作用成软件每月分析、发布项目动态成信息并据以控制项目成。
、按《设计阶段成管理工作指引》参与设计各阶段优化工作及对设计方案进行估算提供给设计部门和公司策层作策依据。
3、坚持工程量清单招标减轻期结算压力。
、做预结算编审交底工作合理确定审减金额合理确定委咨询费用。
由造价审减金额导致外委咨询费用增加应按合约定由扣除对方违约金递减咨询费用。
五、金计划你部应根据成目标合理安排部门金(付款)计划公司现金流管理提供支持。
费用名称 费用额 (万元) 金计划 （单位万元） ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 ×年×季 预算编审费 管理费用 总计 重要提示 你部作项目成管理业主管部门责对项目成管理全程、各环节进行协调参与各项成策责造价审核和成结算向公司及各部门及、准确通报相关成信息。
成策程重配合设计管理部、项目理部优化设计及施工方案配合工程管理部开展工程量清单招标工作。