构建常态化的企业文化管理体系
但如何避免让企业文化沦为“面子工程”或“墙上文化”却成为一个更大的挑战。
下载论文网 随着企业标准化、规范化、流程化、精细化的逐步健全，企业规章制度越来越多，但却始终无法预测和穷尽管理中可能出现的所有问题，那些日积月累的、根深蒂固的管理“顽疾”愈发难以消除。
现代企业管理是否存在一种更简单、更有效的模式；是否能依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造优良业绩呢；是否能从根本上消除企业的管理“顽疾”。
“以人为本”的柔性管理模式，被越来越多的企业家所关注，企业文化管理正逐步成为这种柔性化组织管理的一个重要尝试，企业文化正逐步成为众多企业在全球激烈市场竞争中获得持久竞争优势的源泉。
但是，由于企业文化建设与生俱来的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”等客观规律，使众多公司的企业文化建设均不可避免地沦为“面子工程或墙上文化”，企业文化对企业核心竞争力的提升和对企业战略目标的达成无法起到应有的支撑作用。
那么，企业究竟如何才能有效获得符合自身个性特征和客观需求的核心文化力?如何才能避免企业文化建设沦为“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的尴尬局面?构建常态化的企业文化管理体系不失为一个明智的选择。
以需求为导向，确立刚柔相济的企业文化管理策略 构建常态化的企业文化管理体系，首先要对“企业文化建设”这一过程形成一个全面、正确、科学、深刻的认知；否则，将会不可避免地走弯路，劳而无功。
遗憾的是，当前有很大一部分企业对企业文化建设的认知仍然停留在企业文化体系建设层面，以为只要形成企业独特的“理念文化、行为文化、制度文化和形象文化”体系就完成了企业文化建设的任务。
实际上，企业文化建设分为三个主要阶段：一是企业文化体系形成阶段，二是企业文化实践落地阶段，三是企业文化创新提升阶段。
上述三个阶段对企业文化管理的客观需求是不同的，相应地对组织应具备的企业文化管理职能和管理技能亦大相径庭。
在企业文化体系形成阶段，无论是企业独立进行企业文化建设还是聘请外脑进行企业文化建设，企业首要必备的是项目管理能力；在企业文化实践落地阶段，考验的是团队在现有运行状态下的文化实践能力；在企业文化创新提升阶段，考验的则是组织的文化创新能力。
实践中，由于许多企业对企业文化建设所需的技能缺乏全面的了解，于是便将企业文化建设任务分配给行政管理部、党群工作部、党办或企业工会等，从而导致许多企业的人力资源管理部门忽视了对企业文化建设的技能需求，对企业文化管理的职能要求和对企业文化管理体系的构建做进一步的探索和研究，摆出一副“事不关己，高高挂起”的心态，而其他部门又不具备构建常态化企业文化管理体系的专业能力。
在企业文化建设过程中，由于许多企业既缺乏专业的人才，又缺乏相关的经验和管理机制，最终导致了企业文化建设“流于形式，止于口号”。
在对以上需求深刻认识的基础上，柏明顿导入“企业文化管理”理念，开发出一套“柔性管理+刚性管理”相结合的企业文化管理体系模型(见图1)，系统性地弥补了企业在企业文化建设过程中的短板，为企业文化建设提供了有力的保障。
然后，我们需要依照企业文化管理体系模型，从人力资源刚性管理的视角，来检视企业文化管理体系的构建策略。
比如：检视企业文化建设各阶段的组织保障与职能规划是否能保障企业文化建设的需求，检视企业文化建设各项管理机制与规章制度建设是否缺位、是否有效，检视企业文化建设各阶段工作效果的考核评估与奖惩激励机制是否健全，以充分发挥人力资源管理在企业文化建设中的专业优势，选择适合本企业的企业文化管理策略。
构建常态化企业文化管理体系的基本途径与方法 组织与职能规划，是有效管理企业文化的前提与保障 在对企业文化建设与企业文化管理准确理解的基础上，人力资源部应根据企业的文化建设需求，着手规划企业文化建设的组织保障体系，这包括以下几项工作： 一是通过成立企业文化建设领导小组(临时性)和企业文化建设项目小组(临时性)，来满足企业文化体系形成阶段的管理需求。
二是明确企业文化管理(常态化)的职能部门，规划具体的企业文化管理职能；增设企业文化专员岗位；将企业文化管理职责纳入各级管理者的岗位职责。
比如：企业文化建设项目管理机制，企业文化建设项目工作机制，企业文化教育培训管理规定，领导干部(中层干部)企业文化宣讲规定，企业文化视觉规范与环境传播审批管理规定，企业行为规范管理规定，年度企业文化建设目标管理规定，PDCA企业文化循环提升管理规定。
企业文化建设考核评估办法，企业规章制度审计管理规定，企业文化审计管理规定，企业文化创新管理规定，企业文化使者选拔管理规定，优秀企业文化故事评选规定等。
企业文化管理制度体系建设是有效管理企业文化的前提与保障，是建立常态化企业文化管理机制的基础。
文化教育培训，是树立员工企业文化信仰的基础 没有员工的文化认同，就不会有员工的文化信仰，没有文化信仰，企业的文化实践将沦为空谈。
因此，要对员工进行企业文化教育培训，这是树立员工企业文化信仰的基础。
具体来说，人力资源管理部门应依据企业文化建设规划与目标，依托企业现有的员工教育、培训体系编制企业文化教育与培训年度计划，并组织实施。
加强企业核心价值体系和企业精神的宣贯，切实保障企业文化体系中的理念文化、行为文化、制度文化“内化于心”，在广大的干部职工中牢固树立起企业的文化信仰。
在这里需要注意的是，企业文化教育与培训工作不能简单地依靠内训师或外聘讲师来完成，必须最大限度地调动企业家、高管、中层管理者在企业文化教育培训中的参与度，并使他们切实担负起传播者的使命。
毕竟文化教育培训工作不仅是人力资源部门的职责，它更是优秀企业家不可推卸的责任。
形象传播机制，是规范企业文化形象的保障 企业文化形象是企业形象的重要组成部分，是外部顾客了解该企业内涵，并有意识培养目标客户忠诚度的重要窗口。
企业文化形象只有通过有效传播，才能达到改善、提升企业形象的目的。
为了避免企业文化形象传播过程中可能出现的混乱，需要通过建立企业文化形象传播机制，规定企业文化形象传播途径，监督企业文化视觉形象应用规范，明确企业文化在企业环境中的传播标准，保障企业文化在对内、对外传播过程中能始终保持规范、统一、有效的形象，为企业形象的提升和企业内部文化 氛围的营造提供可靠的制度保障。
文化实践机制，是改善管理团队文化信仰、价值标准与行为习惯的突破口 无论多么优秀的企业文化，一旦缺失了管理团队自觉、主动的文化实践，都将沦为“墙上文化”。
因此，企业文化管理体系的重心在于构建起一个行之有效的文化实践管理机制，使企业的文化信仰首先在管理团队中“内化于心”，其次使管理者对企业文化的实践“外化于行”，促使管理团队成员自觉担负起企业文化的“传播者”和“实践者”，给员工树立一个身体力行的榜样。
它既需要企业文化管理的柔性艺术，又需要企业文化管理的刚性规范。
成功经验表明，唯有将企业文化传播和文化实践的要求转化为对企业管理者的岗位职责和考核目标。
并附之以考核评估，方能带动全员的企业文化实践效果，这也是企业文化落地的必由之路。
文化审计机制，是度量文化实践效果与文化建设目标差距的标尺 企业在长期的经营实践中，由于高层领导更替、核心人才流失、企业市场地位和竞争力的变化、企业战略调整等一系列内外部原因，导致了企业文化在潜移默化中发生着改变。
当然，作为企业领导者，则需要甄别和评估这种文化改变究竟是文化创新，还是文化流失。
因此，企业文化审计在企业文化柔性管理领域越来越发挥着不可忽视的作用。
柏明顿顾问在企业文化审计中，根据企业文化的架构和特征，提炼出“剥层法(又称洋葱法)”的企业文化审计模型(详见图2)。
根据这一审计模型，依次对企业文化形象现状(视觉形象和外部顾客调查)、组织行为与组织公民行为(员工非薪酬调节的行为领域)现状、企业规章制度文化现状、理念文化现状等四个主要领域，采取“由外向内、由表及里、由简到繁、逐层递进”的策略，通过访谈法、问卷调查法、价值观测评法、现场观察法、绩效分析法等方式进行全面诊断，以发现企业文化在上述四个领域中的“(行为／理念)现状差距、(价值观／行为)主流倾向、(各理念／行为)分布结构、文化冲突成因”。
为企业文化建设提供全面的、客观的、科学的、定性与定量比对结果和重要的决策依据。
循环提升机制，是突破企业文化建设持续性与艰巨性的有效工具 正是由于企业文化实践的广泛性、持久性、艰巨性特征，因此，从来都没有哪个企业的文化力是可以一蹴而就形成的。
这就需要我们对企业文化实践制定出系统的规划，设立具体而清晰的目标，借助科学的工具，进行循序渐进式的循环实践模式，螺旋式提升。
(引入pDcA戴明循环)，不失为一个明智的选择。
文化创新机制，是企业持续获得核心文化竞争力的源泉 任何优秀的企业文化都将随着企业外部竞争环境的变化而变化。
企业文化是企业优秀经营哲学和价值观的群体性实践产物，而企业文化的本身就肩负着提高员工素质，激发员工创造力，提升组织核心竞争力，促进企业战略目标达成的使命。
因此，企业文化应鼓励员工进行大胆的文化实践，并在反复的、持续的实践中对文化进行完善和创新，从而保持企业核心文化的竞争力，减少企业文化的同质化。
通过企业文化创新机制的建立，明确企业在文化建设领域的价值导向与奖惩激励标准。
为广大员工创造一个鼓励文化创新的环境，使企业获得核心文化竞争力持续提升的源泉。
考核评估机制，是企业文化管理实效的有力保障 有效的企业文化建设需要依靠企业文化管理的考核评估机制约束。
依据企业文化建设的客观规律，在企业文化建设的三个主要阶段设立考核评估指标，对柔性的企业文化建设进行刚性的考核评估，借助机制的激励、导向、驱动、约束功能，确保企业文化建设的有效性、可控性及可达成，这也是企业文化管理体系的一个主要思想。
柏明顿在长期的企业文化咨询实践中，开发出一套企业文化考核评估体系(示例见右侧图表)。
综上所述，“企业文化管理”正像已被大多企业广泛认同的“战略管理、品牌管理、危机管理、知识管理”等众多柔性管理技术一样，被越来越多的企业所关注，我们相信针对企业文化管理的研究和探索才刚刚起步，更多的企业将会把构建企业文化管理体系纳入组织变革的议事日程，从而大幅度提高企业文化建设的实际效果。
那么，作为企业人力资源管理工作者首先应思考自身所在企业是否需要掌握企业文化管理的能力，人力资源管理部门应在这一进程中担负起怎样的使命，这是探索改善企业文化建设效果的一个关键起点。